依賴醫(yī)藥營銷的傳幫帶=自找麻煩
核心提示:2009年做了幾個醫(yī)藥 營銷 項目 ,這些項目雖然都取得了預(yù)期的效果,實現(xiàn)了了很好的業(yè)績增長,但是現(xiàn)在回過頭來細想,還是存很多讓我無法釋懷的地方。尤其是醫(yī)藥企業(yè)對銷售人員的成長的培訓(xùn)理念,實在讓我無法接受。目前很多國內(nèi)的中小醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員進入
2009年做了幾個醫(yī)藥營銷項目,這些項目雖然都取得了預(yù)期的效果,實現(xiàn)了了很好的業(yè)績增長,但是現(xiàn)在回過頭來細想,還是存很多讓我無法釋懷的地方。尤其是醫(yī)藥企業(yè)對銷售人員的成長的培訓(xùn)理念,實在讓我無法接受。目前很多國內(nèi)的中小醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員進入企業(yè)后很少得到像樣的培訓(xùn),更沒有所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃。基本上是招來銷售人員后,粗略的講一講企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)理念,企業(yè)的管理制度,之后就放到市場上去,任其發(fā)展。結(jié)果是很多銷售人員基本在這個企業(yè)內(nèi)沒有什么發(fā)展,業(yè)務(wù)技術(shù)沒有提高,收入也沒有太大的起色,于是呆了一段時間后,可能就離開了。
很多企業(yè)也許會說,我們有傳幫帶啊,都是銷區(qū)的老員工對新員工進行傳幫帶,這是老方式了,大家都這么做,也很有效果啊。
可就是這中小醫(yī)藥企業(yè)自以為得意導(dǎo)致了很多企業(yè)至今人才的發(fā)育體系沒有建立,每天人力資源部的任務(wù)是到處挖人招人,焦頭爛額。
和君醫(yī)藥事業(yè)部史立臣沒有人才戰(zhàn)略的企業(yè)就是沒有核心競爭力的企業(yè),沒有人力資源規(guī)劃的企業(yè)就是沒有前途的企業(yè)。
所謂的師傅帶徒弟,就是公司在招到新的銷售人員之后,經(jīng)過初步的簡單的培養(yǎng)就送向工作崗位,同時同時讓管理這個員工的領(lǐng)導(dǎo)者人負責(zé)新員工在試用期期間的培訓(xùn)、指導(dǎo)甚至考核,這個人就是所謂的老人對新人的傳幫帶。這種方式之所以在國內(nèi)的企業(yè)中比較盛行,可能跟企業(yè)在發(fā)家時,老板就是采用師傅帶徒弟的方式建立銷售隊伍有關(guān)系。這一點很好理解,企業(yè)初期很多事老板指望不了別人,特別是人的問題,只有老板親自培養(yǎng)才能留下來,許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的,今天隊伍的中堅力量多半是老板那時的杰作,但是企業(yè)大了,發(fā)展快了,這種師傅帶徒弟的方式越來越體現(xiàn)出了各種弊端?!?/p>
一、 進行傳幫帶的根本不夠做教練和師傅的水平
很多所謂的師傅只是在市場上做的時間久了一些,并不一定真正的掌握很多市場營銷的技巧,那么這樣的師傅帶出來的徒弟本身也不會怎么樣。
在做醫(yī)藥企業(yè)的營銷項目時,感覺很多的師傅都是一瓶子不滿半瓶子晃蕩的手,醫(yī)藥企業(yè)賦予這樣的重要責(zé)任給所謂的師傅,不是在誤人子弟嗎。
由于師傅自身的素質(zhì)限制,銷售人員的成長基本上處在自由生長的狀態(tài),對于公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長的時間才能逐漸摸索出來,而師傅在這個過程中,一方面不愿意教,另一方面沒有時間交,這些都嚴重影響了銷售人員的成長時間。第三,成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間,過晚的上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失,盡管人員“上手”的因素非常復(fù)雜,但是師傅自身素質(zhì)無疑是最重要的因素。另外,師傅本身也有銷售任務(wù)和其他工作,也有很重的任務(wù)要完成,和君醫(yī)藥事業(yè)部史立臣在任務(wù)與帶人之間,師傅更多的會選擇前者,而不會選擇后者。
二、 經(jīng)驗的東西難以言傳身教
經(jīng)驗是師傅們在不同的市場情況下形成的,現(xiàn)在這些徒弟面臨的市場環(huán)境和以前大不相同了,而師傅仍然用以前的東西去教導(dǎo)徒弟,這樣的徒弟出來也是廢品。而且,不同的師傅擅長的不一樣,強調(diào)的技巧不一樣,而且很多的技能可能僅僅適合他自己,放到別人的身上就不行了。我們在研究中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)的銷售人員是通過在市場的磨礪中自學(xué)成才,他們所謂的經(jīng)驗帶有一定的片面性,甚至代有極端的個性化色彩,單純的將這些經(jīng)驗不加提煉的直接傳授給新的銷售人員,并不能迅速提升銷售人員的戰(zhàn)斗力。因此,企業(yè)必須在個性化與標準化之間進行協(xié)調(diào),事實上,任何企業(yè)的銷售人員多數(shù)都有一些共同的特點,而這些共同的特點多半是銷售人員最基礎(chǔ)的技能部分,只要對這些特點進行有效的歸納總結(jié),并應(yīng)用于新銷售人員的身上,企業(yè)就可以實現(xiàn)部分標準化培訓(xùn)課程。
三、 徒弟師傅,據(jù)而久之,一個不受企業(yè)掌控的非正式組織就產(chǎn)生了
在企業(yè)中經(jīng)常某人說起,這個是我?guī)煾?,師傅的話我肯定聽。這樣,慢慢的,就形成了一個幫派式的非正式組織。中國傳統(tǒng)的“一日為師終身為父”觀念更加助長了幫派勢力的形成,員工效忠的目標已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅的,這種狀況一旦形成蔓延的趨勢破壞性極大,曾經(jīng)有一家醫(yī)藥企業(yè)的區(qū)域銷售人員都是區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)的,一次某個區(qū)域的銷售員工在業(yè)績上弄虛作假被發(fā)現(xiàn),當時企業(yè)開除并嚴厲的處罰了這名銷售人員,事情本來這樣就可以結(jié)束了,但是由于這名銷售人員是地區(qū)經(jīng)理的徒弟,在處理時,地區(qū)經(jīng)理百般阻撓,依仗自己對區(qū)域的控制與公司分庭抗禮,雖然在公司的高壓下解決了問題,但是為以后埋下了隱患,三個月以后,該地區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)所有區(qū)域銷售人員集體叛變,對公司造成了巨大損失。企業(yè)為此甚至鬧到法庭,希望通過這種形式對其他的銷售人員形成震懾作用。但是仔細分析可以發(fā)現(xiàn),即便是法庭勝訴,真正失敗的仍-全球品牌網(wǎng)-然是企業(yè)自己,因為他沒有真正解決企業(yè)員工的歸屬問題,這樣的事情遲早還會發(fā)生。和君醫(yī)藥事業(yè)部史立臣師傅帶徒弟的只能是局部的某個階段或者是某個項目,而不是全部,企業(yè)絕不能當甩手先生,將徒弟完全的推給師傅。
四、 帶壞徒弟現(xiàn)象較多
師傅的傳幫帶過程中,很多師傅本身的素質(zhì)很差,賭博,嫖妓,喝酒,不務(wù)實,偷用公款,等等的惡習(xí),在整個傳幫帶過程中,都會教給徒弟,于是一個個五毒俱全的徒弟就誕生了,也許有很多人就出淤泥而不染,但是,我發(fā)現(xiàn)很多傳幫帶出來的徒弟或銷售人員很多惡習(xí)都是從師父那里學(xué)來的。
和君醫(yī)藥事業(yè)部史立臣認為:
1、 完全依賴師傅帶徒弟的方式已經(jīng)不適用現(xiàn)在的市場競爭需要?!?/p>
2、 師傅帶徒弟的方式很難滿足企業(yè)全面發(fā)展的需要,建立適合企業(yè)的培訓(xùn)體系才是企業(yè)發(fā)展的根本。
3、 進行人力資源規(guī)劃,打造強勢的營銷體系,才是企業(yè)人才發(fā)展的正道?!?/p>
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