審視集團(tuán)管控模式八大視角
2010-07-02 15:33
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核心提示:集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團(tuán)管控模式,側(cè)重點(diǎn)亦不同。投資管控型,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核;戰(zhàn)略管控型,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門,關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合
趙梅陽
集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團(tuán)管控模式,側(cè)重點(diǎn)亦不同。投資管控型,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核;戰(zhàn)略管控型,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門,關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育;操作管控型,主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理,公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理。 那么,如何來評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)的集團(tuán)管控模式是否恰當(dāng),是否為動(dòng)態(tài)的最優(yōu)選擇,必須對(duì)體系進(jìn)行跟蹤、反饋,調(diào)整以保持對(duì)集團(tuán)公司合理有效的管理和控制。筆者認(rèn)為,可以從八個(gè)視角來審視集團(tuán)管控模式。
一、戰(zhàn)略視角
戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的,它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以,集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念;集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此,對(duì)集團(tuán)管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。在2008年11月下旬召開的“2008中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)”上,聯(lián)想控股總裁柳傳志提到中國(guó)企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行,并憑借自身在機(jī)制、體制上的優(yōu)勢(shì),進(jìn)行了市場(chǎng)和管理等方面的探索,其中有部分中國(guó)企業(yè)已經(jīng)形成很強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。柳傳志認(rèn)為,鑒于中國(guó)企業(yè)都沒有經(jīng)歷過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”,面對(duì)難以預(yù)料的“冬天”,企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,重新審視公司的戰(zhàn)略,思考公司的管控模式。對(duì)于集團(tuán)公司來說,更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用,真正做到集團(tuán)公司生態(tài)鏈有機(jī)結(jié)合,而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的,應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng),可以采取投資管控型模式。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下,集團(tuán)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略的情況下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán),可以借鑒操作管控型的一些舉措。
二、功能定位視角
集團(tuán)功能定位包括董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在公司中的作用與地位,他們?cè)诩瘓F(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對(duì)組織的掌控能力。完善功能定位,妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)指標(biāo)制定。所屬集團(tuán)企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和成本的控制。集團(tuán)功能定位,將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理、薪酬分配和激勵(lì)政策的調(diào)整。不同的企業(yè),表現(xiàn)出來的管理水平不同??偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。
三、集分權(quán)及授權(quán)視角
集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。一般來說,越集權(quán)的管控模式,越注重考核的過程;越分權(quán)的管控模式,越注重考核的結(jié)果。集團(tuán)有的已建立起母子公司體制,權(quán)力集中程度兩極分化,部分母公司權(quán)力高度集中,對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理全盤指揮,子公司開展業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和靈活性優(yōu)勢(shì)得到削弱;相反,權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司,下屬公司擁有高度自主權(quán),采取松散的管理方式,追求小集體利益,與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段,企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候,企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說,不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模,還是從市場(chǎng)地位的角度,都是相對(duì)來說比較薄弱,為了集中集團(tuán)力量,可能會(huì)傾向于集權(quán)管理,這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì),提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟,逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此,集團(tuán)公司的管控模式的選擇問題,要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。
四、結(jié)構(gòu)和流程視角
結(jié)構(gòu)和流程是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式,它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體,集團(tuán)結(jié)構(gòu)直接決定集團(tuán)管控模式的執(zhí)行效率;流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng),計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程,它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng),是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此,結(jié)構(gòu)和流程也是審視公司管控模式的一個(gè)重要視角。
五、企業(yè)規(guī)模視角
傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候,因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配,以保證有限資源的利用最大化;同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,決策數(shù)目多,協(xié)調(diào)、溝通及控制不易,企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理,集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無止境增大,同時(shí),隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多,總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題,分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此,企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角
一般來說,如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一,這有利于總部的管理和控制,操作管控型的傾向性會(huì)高一些;如果分布的區(qū)域廣闊,甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng),那么投資管控型的模式傾向性會(huì)高一些。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高,如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系,那么采用較為集權(quán)操作管控模式,有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力,反之,如果資源的相關(guān)度低,甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品,企業(yè)集團(tuán)宜采用操作管控模式的可能性就越小。
七、信息化水平視角
對(duì)于集團(tuán)總部而言,信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ),是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此,總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而,在任何一個(gè)企業(yè),信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大,產(chǎn)業(yè)越是多元化,信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)的投資管控型,也有助于集權(quán)的操作管控型。
八、能力視角
能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。
管控模式如何具體落實(shí)到崗位及每個(gè)員工,并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的,它需要有具體的途徑來協(xié)助落實(shí)。例如,一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰,治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也能匹配發(fā)展,部門職責(zé)界定清晰。但不一定意味著工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行?計(jì)劃就一定能夠得到落實(shí)?答案顯然是否定的,因?yàn)樗鼈冞€需要產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具備相應(yīng)的能力??梢栽O(shè)想,如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景,員工們會(huì)有工作積極性嗎?企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎?因此,集團(tuán)公司管控模式的落實(shí),還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。
加強(qiáng)集團(tuán)的能力建設(shè),對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言.強(qiáng)調(diào)管理控制能力是重要的;對(duì)下屬公司的能力建設(shè)也是一個(gè)重要的內(nèi)容。一方面是通過對(duì)下屬公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)或變革來提升,以保證持續(xù)良性發(fā)展;另一方面是通過對(duì)下屬公司以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)來提升下屬公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從八大視角來看,真正能夠有效審視集團(tuán)管控模式,還需要進(jìn)行橫向比較,學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀的管理成果;從縱向比,可以改變過去的障礙,真正了解自我需求,調(diào)整適合自我的管控模式。
(作者系管理咨詢專家趙梅陽)
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