強生公司的業(yè)務(wù)橫跨消費產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設(shè)備三大領(lǐng)域，其旗下有200多家大大小小的公司。如何對數(shù)量眾多的子公司實現(xiàn)有效管控，是一大棘手難題。熟悉企業(yè)管理的人士此刻腦海中或許會閃現(xiàn)集權(quán)管控模式、財務(wù)管控模式等等概念。然而，令人吃驚的是，強生采用的卻是令人大跌眼鏡的分散管控模式。

分散的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)資源浪費的現(xiàn)象。核心資源分散也容易導(dǎo)致公司調(diào)配資源難度加大，從而損害企業(yè)的核心競爭能力。然而，從強生的全球影響力就可以輕易獲知，他們在管控上并沒有因為上述難題的出現(xiàn)而使得公司競爭能力不足。那么強生公司到底是如何在分散的管理模式之上建立強大的實力的呢？

中國有句名言“射人先射馬，擒賊先擒王”，強生保證分散組織分而不散的第一關(guān)鍵招數(shù)就是“領(lǐng)導(dǎo)力”培養(yǎng)。針對各分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，強生公司都制定了詳細的、針對性極強的領(lǐng)導(dǎo)力培訓計劃。強生CEO韋爾登曾經(jīng)挑選了八個業(yè)務(wù)問題，并分派給八個小組，讓每組在做好本職工作的同時，用四到六個月的時間對其中的一個題目進行調(diào)研。這些小組的成員都是強生公司的高級經(jīng)理，而每個小組的負責人則是高級經(jīng)理中的佼佼者。通過這樣的方式，強生將公司的優(yōu)秀人才進行了集中，并使得他們在項目交流學習中不斷成長。由此，強生的各分子公司的領(lǐng)導(dǎo)人都能夠與集團內(nèi)的優(yōu)秀人才進行交流互動，從而使得公司實現(xiàn)了內(nèi)部信息及知識的共享，另一方面亦加強了領(lǐng)導(dǎo)人的培訓。

當然僅有培訓是遠遠不夠的。為了在機制上實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)人的有效吸引，強生還建立了充分利用分散組織優(yōu)勢的晉升機制。在傳統(tǒng)的集權(quán)管控模式下，管理人員晉升的通道都是在一定的通道范圍之內(nèi)，可供選擇的空間非常有限。而在強生，一個小型事業(yè)部的經(jīng)理，在取得出色業(yè)績后，就有獲得領(lǐng)導(dǎo)更大的組織機會。因此，強生的分子公司領(lǐng)導(dǎo)人具備集權(quán)管控模式中的領(lǐng)導(dǎo)者所不具備的巨大發(fā)展空間。由此可見，強生充分利用了分散型組織的優(yōu)勢，實現(xiàn)了對領(lǐng)導(dǎo)者的有效吸引。

除卻培養(yǎng)、晉升機制之外，強生還通過其特有的價值觀，保證了整個組織的凝聚力。雖然從形式上看強生采用分散型的組織。但實際上，強生的組織是非常緊湊的。這是因為，強生對其企業(yè)文化的建設(shè)，尤其是員工核心價值觀的認同，是非?？粗氐?。強生公司內(nèi)部的墻面上都有這樣一段話“我們的信條”，其中第一條便是這樣陳述的“我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和病人，對父母以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。”強生公司首席執(zhí)行官韋爾登認為“一切都要從這一信條和公司的價值觀出發(fā)”。由此可見強生公司對于價值觀認同是尤其看重的。

在強生公司所有人員的績效考核中，有6大指標是固定的。這其中的第一條便是“是否遵守強生的信條”。因此我們可以發(fā)現(xiàn)，強生一方面是對員工價值觀的灌輸，另一方面是通過制度來保證價值觀的重要性不被忽略。也正是強身公司對于企業(yè)文化建設(shè)的看重，才保證了強生分散型的組織分而不散。

另外，正如本文開頭所提到的，很多人認為，分散型的組織在資源調(diào)配方面會存在比較大的問題。然而，強生卻緊緊抓住了行業(yè)的本質(zhì)，并圍繞本質(zhì)建立起了適合于強生自身發(fā)展的資源調(diào)配方式。在醫(yī)藥行業(yè)，創(chuàng)新就是企業(yè)的命脈。喪失創(chuàng)新也就喪失了核心競爭能力。強生的分散型組織，保證了公司在各個專業(yè)領(lǐng)域都具備出色的人才，因此從專業(yè)能力來看，我們認為強生的分散組織是”T”型組織。因為他們的員工具備專業(yè)的深度，他們的組織具備專業(yè)的廣度。所以強生通過將不同專業(yè)的人才協(xié)調(diào)起來，來共同完成創(chuàng)新的工作，這樣創(chuàng)新成功的可能性就大大增加。由此看來，強生的分散型組織是非常有利于開展創(chuàng)新工作的，從而也進一步保證了企業(yè)的競爭能力。所以強生才能夠取得現(xiàn)在的成就。

通過上面的分析可以看出，強生的分散型組織只是結(jié)構(gòu)上的“散”，而從企業(yè)文化，以及企業(yè)關(guān)鍵職能（如創(chuàng)新）來看，其實是非常緊密的。強生在散的基礎(chǔ)上，保證各個小組織的獨立性，從而為員工以及分子公司的發(fā)展留足了巨大空間。強生通過對于企業(yè)文化的重視以及創(chuàng)新資源的整合，又保證了企業(yè)核心競爭能力的增強。所以，我們說強生的分散型組織是“形散而神不散”。

【本文為成都明德管理咨詢公司原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明出處】