很多醫(yī)藥廠商可能都會有這樣的想法：只要新產(chǎn)品能賺錢，經(jīng)銷商和終端商一定會滿腔熱情地賣產(chǎn)品。事實上，這是一種錯覺：業(yè)務(wù)員往往未必積極推廣新產(chǎn)品，渠道商也未必愿意賣新產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市往往會遭遇渠道梗阻。在目前企業(yè)采用最多的渠道分銷模式中，渠道梗阻多發(fā)生于3個環(huán)節(jié)。

營銷部——銷售員—→經(jīng)銷商——銷售員—→終端商——促銷員

 內(nèi)部梗阻

為業(yè)務(wù)員分擔(dān)壓力

銷售部門、業(yè)務(wù)員及自行投資建設(shè)的渠道（如駐外分支機構(gòu)、自有專營門店）就是內(nèi)部渠道，別以為內(nèi)部渠道自己拿錢養(yǎng)著，就不存在推廣惰性。基層業(yè)務(wù)員不熱衷推廣新產(chǎn)品往往來自以下原因。

第一，營銷運作不科學(xué)。新產(chǎn)品營銷應(yīng)該采取項目化運作，但很多企業(yè)并非如此。有些藥企為了降低成本，用一套人馬推廣多種產(chǎn)品。結(jié)果，不但沒能降低成本，反而誤了新產(chǎn)品的前程。某藥廠原本面向中國疾病預(yù)防控制中心（下簡稱CDC）做生物疫苗，銷售人手很少，推出OTC產(chǎn)品后，就讓做CDC的業(yè)務(wù)員帶著新產(chǎn)品去找經(jīng)銷商，或者去談一些大型醫(yī)藥銷售終端。這讓業(yè)務(wù)員遇到很多實際困難：本來面向CDC負責(zé)開發(fā)、維護、貨款結(jié)算等工作就要消耗大量時間，甚至疲于奔命，實在難以顧及新產(chǎn)品。而且，生物疫苗與OTC渠道差異很大。因此，業(yè)務(wù)員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，甚至?xí)研庐a(chǎn)品當(dāng)成負擔(dān)。新產(chǎn)品沒人愿推，也就很難把市場做起來。

第二，制度不當(dāng)影響推廣。業(yè)務(wù)員的積極性來自哪里？來自好的經(jīng)營機制、科學(xué)的薪酬模式、合理的銷售政策、規(guī)范的營銷制度等等，業(yè)務(wù)員既需要一個良好的銷售“軟環(huán)境”，也需要科學(xué)的激勵機制。但是，很多企業(yè)看似“聰明”的短期行為卻打壓了業(yè)務(wù)員推廣新產(chǎn)品的積極性。某乳制品企業(yè)針對酒店開發(fā)了一種具備醒神、解酒等保健功效的新產(chǎn)品，為防止呆死賬，制定了一條制度：業(yè)務(wù)員要負責(zé)終端呆死賬的30%。由于面向酒店銷售的呆死賬率很高，一些業(yè)務(wù)員害怕賣得越多賠得越多，不敢大面積鋪貨。因此，企業(yè)要積極建立風(fēng)險防范機制，不要把風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)員身上，因為新產(chǎn)品上市階段最不能得罪的就是業(yè)務(wù)員。

第三，市場接受度不高導(dǎo)致“碰壁”。即便業(yè)務(wù)員最初推廣新產(chǎn)品充滿激情，但若連續(xù)遭遇幾次挫折、幾次打擊，熱情就可能會冷卻下來，甚至拒絕再推廣新產(chǎn)品。為此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極創(chuàng)造新產(chǎn)品推廣的環(huán)境（廣告支援、銷售工具配備、市場教育支持等等），很多企業(yè)新品上市喜歡在央視一套做廣告，不僅為了宣傳，更能體現(xiàn)企業(yè)實力和形象，這對于樹立業(yè)務(wù)員、渠道商以及消費者的信心作用很大。

第四，薪酬模式不合理。雖然新產(chǎn)品上市后，可能很長時間都不能給企業(yè)帶來利潤回報，但給業(yè)務(wù)員的回報卻不能不考慮，新品銷售應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)員的利益掛鉤。很多企業(yè)為了刺激業(yè)務(wù)員推廣新品的積極性，并降低成本，往往采取兩種模式：一是“低底薪+高提成”，這種模式的弊端是，如果新產(chǎn)品很難推廣，業(yè)務(wù)員會入不敷出，底薪甚至不夠交通費、誤餐費、電話費，自己搭錢給企業(yè)做銷售，誰也不愿干；二是“高底薪+低提成”，但要完成銷售指標(biāo)才能拿到底薪，可銷售指標(biāo)又往往定得過高，業(yè)務(wù)員做了很大努力也完不成。新產(chǎn)品上市初期的壓力應(yīng)當(dāng)由企業(yè)承擔(dān)，不要都加在業(yè)務(wù)員身上，要提供基本保障的薪酬。

經(jīng)銷商梗阻

廠商價值一體化

經(jīng)銷商往往要承擔(dān)產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品配送、銷售服務(wù)等諸多職能，是產(chǎn)品在市場上的“周轉(zhuǎn)中樞”。如果新產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里“卡殼”，新產(chǎn)品必然要玩完。那么，來自經(jīng)銷商的渠道梗阻主要源自哪里呢？

第一，惰性和依賴性大。很多經(jīng)銷商被動開發(fā)市場，靜享其成：希望廠家業(yè)務(wù)員給訂單，自己去配送；希望廠家搞促銷，自己不用搞；只知“坐商”，不知走出家門推廣……企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快淘汰這類經(jīng)銷商，合作要在追求“廠商價值一體化”的前提下實施價值互換，如果經(jīng)銷商不能給廠家創(chuàng)造價值，就沒有存在的價值。

 第二，急功近利炒短線。經(jīng)銷商在產(chǎn)品試銷后見利就賣，不見利就甩。新產(chǎn)品在市場上全力推廣6個月，甚至2~3個月，沒有獲利的希望就會被淘汰、甩貨、轉(zhuǎn)項，可憐個別消費者，吃了1個療程，再去買時，市場上就“斷貨”了。生產(chǎn)商不得不二次招商、面臨啟動“半截子”市場的難題。這在保健食品行業(yè)很常見，很多新產(chǎn)品就是這樣被“玩”死的。

第三，遏制性產(chǎn)品經(jīng)銷。經(jīng)銷商未必是生產(chǎn)商的朋友，其推廣代理新產(chǎn)品可能是為了遏制其銷售，有利則做大新品市場，無利或利潤寡薄則遏制。新產(chǎn)品如果單位利潤低于其他產(chǎn)品，并且出貨量有限，尤其危險。在這種經(jīng)銷商手里，新產(chǎn)品永遠不會長大。

第四，不當(dāng)手段“套利”。生產(chǎn)企業(yè)希望經(jīng)銷商多進貨、勤進貨，孰料很多經(jīng)銷商進貨帶有明顯的投機性，是在鉆政策空子謀利益。為鼓勵經(jīng)銷商進貨，企業(yè)往往會采取一次性進貨獎勵或進貨返利益，經(jīng)銷商就可能借此套取市場補貼。更糟糕的是，經(jīng)銷商大量進貨很容易導(dǎo)致低價甩貨、沖貨等破壞市場秩序的行為，使其他經(jīng)銷商的利益得不到保護。

第五，轉(zhuǎn)讓經(jīng)銷權(quán)致市場“夾生”。由于新產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)績不佳、經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)項等原因，一些經(jīng)銷商會轉(zhuǎn)讓經(jīng)銷代理權(quán)。這種經(jīng)銷權(quán)的倒賣行為，不但容易出現(xiàn)產(chǎn)品市場真空、銷售服務(wù)真空，更有損品牌形象，新產(chǎn)品在市場上很可能要做出一鍋“夾生飯”。

第六，不滿生產(chǎn)企業(yè)行為。在合作中，生產(chǎn)企業(yè)不兌現(xiàn)承諾的市場政策、不履行合同約定、逐漸壓縮經(jīng)銷商的市場銷區(qū)、越過經(jīng)銷商直接服務(wù)終端等行為，使大多數(shù)經(jīng)銷商頗為不滿，直接導(dǎo)致渠道沖突。比如生產(chǎn)企業(yè)掌控終端本沒有錯，但若處理不當(dāng)，就會給經(jīng)銷商造成不必要的壓力，降低其忠誠度，甚至消極對抗。此時，應(yīng)當(dāng)做好安撫工作，比如北京統(tǒng)一石化推出“自由行”換油連鎖養(yǎng)護中心的終端模式，對經(jīng)銷商產(chǎn)生了一定沖擊。為了補償那部分換油中心拿走的市場份額，建議讓經(jīng)銷商給換油中心做配送，從中提取固定的利潤點，以補償換油中心拿走的市場份額。

終端梗阻

 見招拆招落地穩(wěn)

終端是新產(chǎn)品流向消費者的最后一個環(huán)節(jié)，也是市場競爭的最終“落地點”，競爭成敗要在這里見分曉。終端營銷是否順暢，直接關(guān)系到新產(chǎn)品的命脈。實際上，新產(chǎn)品在終端遭遇的渠道梗阻主要來自于終端商和競爭對手，只有了解其招數(shù)，方能見招拆招。

新產(chǎn)品能否實現(xiàn)良好的終端銷售與終端商的支持密切相關(guān)，具體表現(xiàn)在以下5個方面：1.能否得到終端商的進店支持，終端商對新產(chǎn)品設(shè)置的高額進店成本，對經(jīng)銷商來說是一道門檻。2.終端商對新產(chǎn)品的貨位支持也直接關(guān)系新產(chǎn)品的終端銷售。3.終端商能夠留給新產(chǎn)品的時間，由于陳列空間有限，終端商總是盡量把貨位留給暢銷產(chǎn)品，對滯銷產(chǎn)品實施末位淘汰；4.終端商在簽約時會對新產(chǎn)品提出促銷要求，但有時也會單方面采取“砸價”促銷；5.雖然終端商會對新品促銷提出要求，但未必會對生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷商提出的每一項促銷活動都給予足夠支持，這也會讓新產(chǎn)品喪失一些銷售機會。

針對新產(chǎn)品發(fā)起營銷攻勢，競爭對手可能會采取9個措施：

1.通過暗箱操作為新產(chǎn)品進店設(shè)置障礙。中小終端商管理不夠規(guī)范，給競爭對手利用各種關(guān)系（如商業(yè)賄賂、權(quán)力勾結(jié)等）營私提供了空間。

2.通過買斷經(jīng)營實施渠道壟斷。競爭對手為阻止競品進店，會采取買斷經(jīng)營方式對渠道實施壟斷，包括買斷產(chǎn)品品類經(jīng)營權(quán)和買斷貨位。

3.向終端商施壓，實施渠道遏制。一些強勢品牌（即在行業(yè)內(nèi)有影響力、銷售業(yè)績好的老品牌）利用品牌影響力“要挾”終端商拒絕新產(chǎn)品，這種情況多見于中小終端商。

4.通過利益外交實施終端遏制。通過結(jié)合成利益合作聯(lián)盟（諸如向終端商提供資金或物質(zhì)資助，與終端商簽訂獨家經(jīng)銷或代理合同），以合同方式明確下來，限制競品進入。

 5.設(shè)置促銷員，實施終端攔截。新產(chǎn)品上市后，競爭對手往往會開展促銷活動，并在大中型商超設(shè)置理貨員、促銷員，通過促銷活動及促銷員來遏制新產(chǎn)品銷售。不要忽視促銷員的作用，筆者曾經(jīng)做過測算，有無促銷員，銷售業(yè)績相差1.2~1.5倍左右。

 6.通過在銷售終端多元陳列封鎖。競爭對手通過采取組合式陳列的辦法，除了貨架（柜）陳列以外，還選擇地堆、端頭等陳列方式，降低新產(chǎn)品與消費者的接觸率，在銷售上實現(xiàn)遏制。

7.通過促銷活動進行終端遏制。新產(chǎn)品剛剛上架銷售時，競爭對手往往會開展各種營業(yè)推廣活動（如買贈活動），吸引消費者，以達到把新產(chǎn)品打入“冷宮”的目的。

8.利用終端媒體廣告實施遏制。新產(chǎn)品上市后，競爭對手往往會利用終端賣場室內(nèi)、戶外發(fā)布產(chǎn)品消費導(dǎo)引型廣告，推廣自身品牌產(chǎn)品的同時，對新產(chǎn)品實施廣告攔截。

9.推出新產(chǎn)品，在終端進行對抗。競爭對手發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品線不完善，于是緊急研發(fā)，推出新產(chǎn)品，彌補自己在產(chǎn)品線競爭方面的不足，實現(xiàn)產(chǎn)品對抗。

[結(jié)語]

做市場不需要太多新意

本文所論其實就是產(chǎn)品推廣過程中的渠道掌控問題，需要解決的是新產(chǎn)品推廣過程中的市場激勵問題，如內(nèi)部人員激勵、經(jīng)銷商激勵、終端激勵等，這個問題解決了，渠道也就暢通了。其實，任何一個產(chǎn)品，只要這三個問題解決不好，都會出現(xiàn)渠道“腸梗阻”。解決這個問題，需要從以下幾個方面入手：

1.市場部給力，重點是產(chǎn)品經(jīng)理的作用。新產(chǎn)品運作的科學(xué)與否、業(yè)務(wù)員是否有積極性、經(jīng)銷商是否有積極性、渠道是否暢通、終端是否給力等，和公司的市場部、產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的市場定位、推廣手段、操作細則、結(jié)果追蹤、市場指導(dǎo)力度和方法等不無相關(guān)。新產(chǎn)品上市或者老產(chǎn)品推陳出新，都需要市場部和產(chǎn)品推廣經(jīng)理對產(chǎn)品進行系統(tǒng)規(guī)劃，內(nèi)外部營銷方案、考核機制、渠道策略等都要進行仔細推敲，對產(chǎn)品進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，制定詳細的激勵方案，特別是內(nèi)部人員激勵方案和經(jīng)銷商激勵方案，國內(nèi)做得比較好的公司如云南白藥、中美史克、步長制藥等大公司在這方面都做得非常好，特別是一些處方藥公司，更加重視市場部和產(chǎn)品推廣經(jīng)理的功能，如揚子江、先聲藥業(yè)等，一個企業(yè)的活力和一個產(chǎn)品的成功往往和企業(yè)的市場部是否給力密切相關(guān)。

2.推廣產(chǎn)品必須分類。本案中，內(nèi)部員工的不積極、經(jīng)銷商的疲于應(yīng)付、終端市場的不給力等現(xiàn)象都表明，新產(chǎn)品上市和老產(chǎn)品推陳出新必須要在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上區(qū)別于以往產(chǎn)品，在合同的簽訂、渠道激勵、員工和經(jīng)銷商考核、市場運作方式和方法等環(huán)節(jié)和原有產(chǎn)品有所區(qū)分，同時考慮市場的可接受程度，不能盲目累加和強加給現(xiàn)有渠道，否則效率肯定比較低下。如果對產(chǎn)品進行合理分類，把產(chǎn)品分成A、B、C三類，再對現(xiàn)有的營銷能力和經(jīng)銷商承受能力進行評估，讓重點產(chǎn)品持續(xù)有活力，新產(chǎn)品推廣可以結(jié)合實際情況進行合理調(diào)整，是否需要新增人員和經(jīng)銷商，是否需要制定獨特的營銷方案也許會更加明朗。而一旦制定了分類策略，其相應(yīng)的激勵措施一定要跟上，而且要及時兌現(xiàn)。

 3.注重渠道考核的有效執(zhí)行。本文對內(nèi)部人員、經(jīng)銷商、終端的矛盾化解方法，并沒有什么新意，其實做市場就是這樣，不需要太多的新意，只需要解決細節(jié)問題。其中重要的環(huán)節(jié)就是要注意渠道考核的強力執(zhí)行。有的業(yè)務(wù)員對公司的考核不重視，誤導(dǎo)經(jīng)銷商對產(chǎn)品的銷售政策產(chǎn)生誤解，甚至和經(jīng)銷商一起欺騙公司，套取公司的政策。這里需要強調(diào)的是，不論是新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品，在合同的簽訂和執(zhí)行上必須有“較高的違法成本”，只要執(zhí)行過程中出現(xiàn)和初衷不匹配的因素就必須嚴(yán)格禁止，加大處罰力度，讓業(yè)務(wù)員不敢違背公司的政策，經(jīng)銷商不敢違約經(jīng)營，然后再輔之以強有力的利潤空間和高額的市場回報，這樣就能調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。研究表明，經(jīng)銷商的積極性是市場操作的最大動力，可以讓業(yè)務(wù)員更積極，讓產(chǎn)品更有活力，解決渠道中的“腸梗阻”。