[背景] 吃老本的普藥企業(yè)　　

A藥業(yè)多年來的“生意”并不好，擁有30多個(gè)產(chǎn)品，但多數(shù)產(chǎn)品要么停產(chǎn)，要么依靠商業(yè)鋪貨，其頭孢類、克拉霉素等產(chǎn)品幾乎被同類產(chǎn)品淹沒。

企業(yè)靠2個(gè)拳頭產(chǎn)品生存，一是某鎮(zhèn)咳祛痰類產(chǎn)品，該產(chǎn)品因某成分受國家限制，國內(nèi)生產(chǎn)廠家不多；二是衛(wèi)妝準(zhǔn)字號中成藥產(chǎn)品，用于手足凍瘡、開裂、脫皮等癥狀。這2個(gè)產(chǎn)品利潤較高，占有一定的市場份額，尤其在冬季非常暢銷，能讓公司在淡季“吃老本”。

該公司延續(xù)“打包”模式，陸續(xù)尋找大客戶上門“定做產(chǎn)品”（某商業(yè)要求生產(chǎn)300件頭孢類膠囊，企業(yè)組織生產(chǎn)，交付該商業(yè)全國獨(dú)家銷售），即便如此，生意仍時(shí)好時(shí)壞，更多的產(chǎn)品處于閑置狀態(tài)。

如何讓所有產(chǎn)品動起來？2年前上任的銷售部羅經(jīng)理采取了“拉郎配”的方式進(jìn)行營銷重組。　　

[事件] “拉郎配”沒有嫁錯(cuò)郎　　

 時(shí)值秋季，A藥業(yè)重新生產(chǎn)多數(shù)癱瘓產(chǎn)品，采取搭配銷售政策：購買1件鎮(zhèn)咳祛痰類產(chǎn)品必須附買1件頭孢類產(chǎn)品；進(jìn)1件防凍瘡產(chǎn)品必須隨進(jìn)1件克拉產(chǎn)品，該克拉產(chǎn)品價(jià)位較低，且有贈品相送。在產(chǎn)品和價(jià)值不沖突的情況下，客戶有權(quán)選擇自己喜歡的產(chǎn)品。但所有產(chǎn)品不退不換，客戶必須銷售出去；所有業(yè)務(wù)員積極配合客戶推廣，與客戶的發(fā)貨員和物流員建立聯(lián)系，采取禮品促銷等政策鼓勵(lì)商業(yè)公司配送產(chǎn)品。很多業(yè)務(wù)員認(rèn)為這是在“飲鴆止渴”，時(shí)間一長，客戶就不買賬了，況且這種模式是在做銷量，還是做市場？

其實(shí)，A藥業(yè)的真正目的是讓產(chǎn)品先在市場上流通起來。如何操作？單純與客戶簽訂單顯然有難度，羅經(jīng)理以兩大暢銷產(chǎn)品為餌“釣魚”，魚上鉤后就由不得你了。

政策出臺1年，各產(chǎn)品陸續(xù)流通起來，多數(shù)產(chǎn)品起死回生。對多數(shù)商業(yè)公司而言，該政策影響不大：A藥業(yè)的羅紅霉素價(jià)格較低，多數(shù)商業(yè)公司選擇配送；有商業(yè)公司大量銷售防凍瘡產(chǎn)品，獲取贈品的同時(shí)還能獲利，而購買鎮(zhèn)咳產(chǎn)品選擇合適的其他產(chǎn)品同樣能銷出去。

問題接踵而至：因是普藥，A藥業(yè)本不指望控制竄貨，反而希望遍地開花，但銷售搭配的產(chǎn)品在各商業(yè)公司售價(jià)不一，終端客戶對亂價(jià)產(chǎn)品意見很大，商業(yè)公司也頭疼；兩大拳頭產(chǎn)品因附加了其他可盈利的產(chǎn)品，有商業(yè)公司為了獲取市場份額，攪亂兩大主打產(chǎn)品的價(jià)格。如何規(guī)范客戶？如何規(guī)劃將來？又是擺在A藥業(yè)面前的難題。　　

[補(bǔ)救] “明媒正娶”做品牌　　

 去年冬季，A藥業(yè)再次整頓市場，與客戶簽訂更詳實(shí)的合同，主要采取商業(yè)公司代理模式。在全國簽訂了3個(gè)大客戶（省級代理），各市陸續(xù)簽訂市級代理合同，規(guī)范市場秩序。

其實(shí)，對A藥業(yè)而言，規(guī)范市場價(jià)格或許不難，難就難在自己的產(chǎn)品幾乎全是普藥，在兩大主打產(chǎn)品的帶動下才有了一定的市場前景。可是，長久下去，自己的普藥產(chǎn)品能否走得更遠(yuǎn)？即使是羅經(jīng)理也很難下結(jié)論。 

 目前，A藥業(yè)的防凍瘡產(chǎn)品換了新包裝，新增護(hù)膚甘油、潤膚露等系列產(chǎn)品，由商業(yè)公司操作，自己人在樣板市場（以藥店為主）鼓勵(lì)客戶拿貨、協(xié)調(diào)進(jìn)貨渠道、維持促銷方案的實(shí)施；鎮(zhèn)咳藥不愁銷售，就怕原料藥短缺。與前幾年相比，雖然A藥業(yè)的銷量和利潤大幅上升，但產(chǎn)品仍然沒有知名度。羅經(jīng)理多次和高層探討如何提高知名度，不至于讓產(chǎn)品永遠(yuǎn)停留在“捆綁”的層次。

當(dāng)前，A藥業(yè)正在籌劃“老藥新做”，拿出一兩個(gè)有市場前景的產(chǎn)品用新的營銷模式做市場，同時(shí)尋求合適的產(chǎn)品買批文，擴(kuò)大生產(chǎn)，擴(kuò)張企業(yè)。

 有一說一

“婚”后出軌誰的錯(cuò)　　

問：“拉郎配”模式值得提倡嗎？為什么？

A藥業(yè)應(yīng)該不是大企業(yè)，“拉郎配”也算是一個(gè)救急措施，且在短期內(nèi)奏效。從傳統(tǒng)的藥品營銷手段來看，這種模式有其長處——借優(yōu)勢資源的光，在較短時(shí)間內(nèi)引起客戶的興趣，產(chǎn)生欲望，快速進(jìn)入市場，還有宣傳成本低等優(yōu)點(diǎn)，所以被許多市場操刀手當(dāng)作利器，在快速上量、展示個(gè)人市場能力方面屢試不爽。

然而，這種模式是在一定歷史背景下產(chǎn)生的，隨著市場的發(fā)展和規(guī)范，將越來越失去其大展拳腳的舞臺。偶爾為之尚可，長期用下去，無疑是自毀長城。首先，靠暢銷產(chǎn)品來要求甚至要挾商業(yè)采購滯品，不是一種雙贏的行為，而是講條件的短期博弈行為。一旦原來能拿住商業(yè)的條件消失，滯銷品將會被無情地踢出局。其次，A藥業(yè)的兩個(gè)所謂暢銷品都有季節(jié)性，而且還同步，淡季拿什么與商業(yè)講條件？退一步說，即使不得已“拉郎配”，也要看雙方是否門當(dāng)戶對地在一個(gè)層面上。據(jù)筆者推測，這兩個(gè)暢銷產(chǎn)品應(yīng)該是OTC或第三終端用藥，硬要和頭孢類普藥混搭，商業(yè)模式、公司類型、渠道、促銷手段、業(yè)務(wù)員行為意愿等等完全不一樣，之后出現(xiàn)的商業(yè)亂價(jià)、竄貨等“婚”后出軌行為就在所難免了。即使“家長”采取與客戶簽訂更詳實(shí)的合同這種看似“明媒正娶”的補(bǔ)救措施也于事無補(bǔ)，因?yàn)殡p方根本就“不來電”，捆綁反而為今后的出軌提供了逆反動機(jī)和理由。

A藥業(yè)的營銷困境其實(shí)是目前眾多中小藥企的生存狀態(tài)，隨著醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)一步加快，適者生存、優(yōu)勝劣汰的自然生存法則表現(xiàn)得更加明顯，未來三五年內(nèi)，眾多中小藥企將面臨一場生死考驗(yàn)。

如果不考慮未來和橫向比較，像A藥業(yè)這樣的企業(yè)，日子應(yīng)該還過得很滋潤。可貴的是，A藥業(yè)已經(jīng)在行動，戰(zhàn)果還不錯(cuò)，如何更好地前行是他們必須思考的問題。筆者認(rèn)為，模式值得肯定，但操作尚需改進(jìn)?！　?/p>

變“拉郎配”為“情投意合”　　

問：如何解決A藥業(yè)當(dāng)前的營銷困境？

要走出這種困局，A藥業(yè)必須重新定位市場格局，梳理產(chǎn)品線，甄別輕重，分別對待。要懂得舍棄，堅(jiān)決放棄沒有前途的品種，重點(diǎn)突出核心產(chǎn)品，凝聚力量，形成拳頭，砸出真正屬于自己的市場。

普藥已經(jīng)成為微利走流通、靠企業(yè)實(shí)力競爭的品種，頭孢類普藥更是當(dāng)今普藥戰(zhàn)場上的戰(zhàn)略性品種，其銷售在產(chǎn)業(yè)鏈競爭中最體現(xiàn)實(shí)力，已經(jīng)上升為企業(yè)綜合行為，不是靠一般市場手段所能左右的了。形象點(diǎn)說，是動輒幾十個(gè)億的“大鱷”們玩的。A藥業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究自己所有的普藥品種處在什么位置，有什么競爭力：是原料有規(guī)模效益，還是制劑有獨(dú)特性？與競品相比有哪些生存空間？處于哪一個(gè)產(chǎn)品生命周期？確有優(yōu)勢就應(yīng)該進(jìn)行長期規(guī)劃、正規(guī)作戰(zhàn)；毫無優(yōu)勢（既無規(guī)模、更無效益）就應(yīng)該果斷放棄，騰出有限資源做效益品種。

第二，變優(yōu)勢品種為優(yōu)勢品牌。將兩個(gè)拳頭產(chǎn)品著力打造成知名品牌，借此添加相關(guān)新品種并形成系列，使優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為效益。

第三，結(jié)盟商業(yè)，形成真正的戰(zhàn)略同盟，用優(yōu)勢品牌提升自身的合作資本，尋找相匹配、有共同利益、能夠長期合作的商業(yè)。變要挾式談判為競合式的“你情我愿”合作，這樣的“婚姻”才能幸福長久，雙方共同成長。具體操作時(shí)可簽訂一攬子協(xié)議，與商業(yè)一起制訂宣傳推廣計(jì)劃和操作方案。

第四，根據(jù)產(chǎn)品線來選擇商業(yè)公司。有的適合做品牌，有的只適合做渠道；有的適合自己做，有的可以放代理；有的地區(qū)可以集中操作，有的就需慢慢滲透。

第五，業(yè)務(wù)員的配置問題。最好用不同的隊(duì)伍操作不同的產(chǎn)品線，因?yàn)樽鯫TC和做普藥根本就不是一個(gè)套路，考核管理就更不一樣了。將來的銷售肯定會專業(yè)化，要從現(xiàn)在開始培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的專業(yè)素養(yǎng)。用專業(yè)的眼光和操作從事市場活動才能與時(shí)代和趨勢對接?！　?/p>

讓榜樣起量　　

A藥業(yè)可以從以下4個(gè)方面努力。

1.全員培訓(xùn)，理解執(zhí)行。模式本身沒有對錯(cuò)，關(guān)鍵是模式的執(zhí)行效果，執(zhí)行力能否真正貫徹到位，可以說，執(zhí)行力是決定模式成敗的關(guān)鍵問題。“拉郎配”的搭配銷售模式，目的很清楚，要以暢銷品種“喚醒”目前沒有生產(chǎn)或不暢銷的品種，操作模式也很清晰。問題是要搞清楚誰來執(zhí)行，企業(yè)高層還是商業(yè)客戶？當(dāng)然都是。最關(guān)鍵的操作環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)員，像這樣的模式變革，業(yè)務(wù)員的教育和培訓(xùn)是首要任務(wù)。

成功的教育和培訓(xùn)要讓業(yè)務(wù)員達(dá)到3個(gè)目的：一是要對模式有堅(jiān)定的信心，相信市場能夠接受這種模式，相信模式一定能夠操作成功。二是要把握清楚模式的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，為什么模式能夠成功？模式吸引市場和客戶的核心點(diǎn)在哪里？三是要清晰地知道如何操作和實(shí)施模式，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪M訓(xùn)練，羅列出針對這種模式企業(yè)需要面對和解決的問題，以及針對性的解決方案。只有如此，方能讓業(yè)務(wù)員放心大膽地去執(zhí)行模式，而不是帶著疑問、帶著懷疑、帶著不認(rèn)可的態(tài)度去執(zhí)行。

 2.考核配套，利益引導(dǎo)。針對業(yè)務(wù)員的銷售政策是方向標(biāo)，業(yè)務(wù)考核政策決定銷售的執(zhí)行效果，對業(yè)務(wù)員的考核政策要配合“拉郎配”的業(yè)務(wù)操作模式，對所拉之“郎”的產(chǎn)品考核和暢銷產(chǎn)品的考核要區(qū)別對待?？己朔椒ㄓ泻芏喾N，核心是要從業(yè)務(wù)員的核心利益上刺激其對于新品推廣的熱情，從根本利益上引導(dǎo)其業(yè)務(wù)實(shí)施方向。

3.產(chǎn)品定向，分段實(shí)施。配對的產(chǎn)品定向要清晰，不能“一鍋燴”。所配對的產(chǎn)品事先要經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查、分階段的配對和定向，比如羅紅霉素因價(jià)低受商業(yè)公司歡迎的優(yōu)勢，就是在實(shí)施“拉郎配”操作模式時(shí)從一線市場中了解到的。只有這樣，實(shí)際操作的成功幾率才會更大。

具體實(shí)施時(shí)要詳細(xì)調(diào)查相關(guān)產(chǎn)品的市場情況，比如同類產(chǎn)品的價(jià)格、渠道政策、操作模式和企業(yè)優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，找出企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢，形成詳細(xì)可行的產(chǎn)品賣點(diǎn)分析，使之成為業(yè)務(wù)員的有效溝通工具。此外，配對產(chǎn)品要分階段實(shí)施，不要一古腦兒地全部推出，每一個(gè)階段的實(shí)施要隨時(shí)分析驗(yàn)證、調(diào)整策略，以達(dá)到最理想的效果。

 4.定向商業(yè)，重點(diǎn)推廣。從A藥業(yè)多年的商業(yè)推廣以及之后的商業(yè)整合來看，該企業(yè)必定具備相對成熟的商業(yè)渠道和關(guān)系比較穩(wěn)定的商業(yè)客戶，這是其商業(yè)資源優(yōu)勢。在“拉郎配”的模式操作中，對于這類商業(yè)客戶，A藥業(yè)要很好地進(jìn)行資源配置，在人力、政策、促銷等多方面全力配合，重點(diǎn)支持若干家合作度高的商業(yè)客戶進(jìn)行后續(xù)產(chǎn)品的重點(diǎn)開發(fā)，引導(dǎo)其重點(diǎn)推廣其他產(chǎn)品，由點(diǎn)到面地推廣品種，培育重點(diǎn)客戶，樹立重點(diǎn)榜樣，讓榜樣起量，讓榜樣賺錢，讓榜樣帶動其他商業(yè)客戶的合作。　　

老藥可以新做　　

問：“老藥新做”有沒有前途？

老藥不是可不可以新做的問題，而是怎么做的問題。首先要看產(chǎn)品處在什么樣的生命周期，如果產(chǎn)品大勢已經(jīng)進(jìn)入衰退期就毫無必要了。其次要看與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和優(yōu)勢是否能共振產(chǎn)生最大合力，應(yīng)在自己擅長的領(lǐng)域建立產(chǎn)品線，以防凍瘡產(chǎn)品為突破口，把護(hù)膚甘油、潤膚露等系列產(chǎn)品切入市場就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。在這個(gè)過程中，要注意品牌的借勢和放大，產(chǎn)生光暈效應(yīng)，使品牌向美譽(yù)度高的外延擴(kuò)展，切忌把原有品牌向下拖拉，這樣就得不償失了。

 值得一提的是，鎮(zhèn)咳藥“不愁銷售，就怕原料藥短缺”的情況。既然市場需求大，利潤又高，競爭還少，A藥業(yè)完全可以把視線向原料上游移動，伺機(jī)延長產(chǎn)業(yè)鏈，這有可能是一個(gè)很好的潛在利益增長點(diǎn)。這種戰(zhàn)略動作，行業(yè)內(nèi)外已不乏其例。如現(xiàn)在的幾個(gè)大型中藥企業(yè)，把產(chǎn)業(yè)鏈向上下兩端延伸，取得了突破性增長。還有行業(yè)外的成功乳業(yè)向養(yǎng)殖甚至草業(yè)延伸，做成了完整的產(chǎn)業(yè)。屆時(shí)，誰要再望其項(xiàng)背就難了，更別說與之爭鋒了。

在沒有研發(fā)和兼并整合實(shí)力的情況下，想要有效提升企業(yè)的整體競爭力和運(yùn)營利潤，老藥新做無疑是一種很好的選擇。但老藥新做必須打造全新的營銷系統(tǒng)，重新配置人力資源，人是最關(guān)鍵的因素，適合推廣新藥的營銷隊(duì)伍是A藥業(yè)必須重點(diǎn)建設(shè)的關(guān)鍵課題。沒有相應(yīng)的隊(duì)伍資源體系，所有的“老藥新做”設(shè)想都只會是一場空。

對于眾多中小藥企而言，A藥業(yè)的營銷模式變革其實(shí)具有很強(qiáng)的普遍性和代表性。有一句歌詞唱得好“心若在夢就在”，有了穩(wěn)健的模式變革、強(qiáng)大的營銷執(zhí)行力、全面配套的營銷系統(tǒng)資源搭配，A藥業(yè)的擴(kuò)張之路如老藥新做、文號收購等一定會走得更好。