之前，關(guān)于流通界大腕九州通攜手勁酒做中藥的報道傳開后，業(yè)內(nèi)又一次掀起關(guān)于藥企發(fā)展“副業(yè)”的關(guān)注。事實上，九州通不是第一個涉足“副業(yè)”的醫(yī)藥企業(yè)，在此之前，云南白藥、廣藥、北京同仁堂等多家企業(yè)都在副業(yè)方面經(jīng)營出了亮點。

在當(dāng)前市場環(huán)境下，藥企是否應(yīng)該涉足副業(yè)？要回答這個問題，企業(yè)需要澄清主業(yè)、副業(yè)和戰(zhàn)略、運營的關(guān)系；需要理清主業(yè)、多元化與副業(yè)在戰(zhàn)略職能上的差別；需要明晰戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇的著力點在哪里。

獨特競爭力是核心　　

企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題是發(fā)展獨一無二的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的來源不在于企業(yè)要做什么，而在于市場。評價戰(zhàn)略的關(guān)鍵命題是：企業(yè)是否發(fā)現(xiàn)了那個市場本來就存在的，或者必然會發(fā)生并且存在的需求空間。這個空間競爭對手還沒有發(fā)現(xiàn)，或者盡管已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，而自己所在企業(yè)更有條件去把握、到達(dá)、實現(xiàn)并放大。

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于未來的，是沒有止境的理想境界。制定未來發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有資源永遠(yuǎn)是不足的，企業(yè)戰(zhàn)略亦不應(yīng)有副業(yè)或多元化之說。

但凡一業(yè)不大，多業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，并不能武斷地說這家企業(yè)沒有理想的戰(zhàn)略，這樣的判斷是會受到眾多管理專家和企業(yè)老板們非議的。

那么，收縮一下概念，戰(zhàn)略多元化的前提是企業(yè)資源足夠豐富，已經(jīng)將主業(yè)做得足夠好，并且做到了一定的極限。這兩個前提條件，在中國醫(yī)藥行業(yè)恐怕達(dá)到者不多，因此，從戰(zhàn)略上說，企業(yè)沒有多元化，沒有副業(yè)，只有主業(yè)。當(dāng)然，有一種情況需要說明：企業(yè)由于聚焦區(qū)域市場開展多種經(jīng)營，以人群綜合服務(wù)為戰(zhàn)略，這不是戰(zhàn)略的多元化，而是戰(zhàn)略定位在“某種服務(wù)”，能夠?qū)⒎?wù)做到極至，照樣可以成就企業(yè)大未來。　　

運營主命題是利潤　　

再來看企業(yè)的運營。運營和戰(zhàn)略雖然是不可分割的整體，但運營的著眼點在當(dāng)前，因此，二者的核心命題不同。運營的核心命題在“利潤”。

如果把農(nóng)民培養(yǎng)孩子成為大學(xué)生看作是家庭戰(zhàn)略，那么，種地、打工、蓋房子、供養(yǎng)并督促激勵孩子讀書，就是這個家庭的運營問題。運營過程中的一切行為，都是為了生存和戰(zhàn)略目標(biāo)做鋪墊。同樣的，企業(yè)的運營以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，可以多元化，自然也可以發(fā)展副業(yè)，但多元化和副業(yè)的核心命題只有一個——利潤，通過利潤的積累，支持戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。

培養(yǎng)大學(xué)生作為一個家庭的戰(zhàn)略，其培養(yǎng)過程就是風(fēng)險投資的過程，這很像醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)過程。種地表象上是主業(yè)，打工是副業(yè)，這些都不是與戰(zhàn)略命題相關(guān)的，但產(chǎn)生的利潤，是戰(zhàn)略實施所必需的投資，在這樣的大前提下，運營中的一切合法投資行為都是合理的。

此外，如果家庭戰(zhàn)略不是培養(yǎng)大學(xué)生，而是做豆腐，同時養(yǎng)豬、種地。表面上看，養(yǎng)豬、種地對這個家庭來說是戰(zhàn)略的多元化或稱之為副業(yè)，其實不然。農(nóng)民的“豆腐戰(zhàn)略”貌似是唯一的，但養(yǎng)豬的同時可以將豆腐渣等做飼料，提升豆腐主業(yè)的邊際收益；種地種豆子，能解決上游原料供應(yīng)的問題，降低原料成本。通過運營中的多元化，贏得高額利潤，高額利潤不僅能擴(kuò)大豆腐生產(chǎn)規(guī)模，還可以投入做品牌宣傳，改善豆腐品質(zhì)，擴(kuò)大銷售市場，一舉多得。而如果發(fā)展與豆腐毫不相干的多元化和副業(yè)，比如出去打工，有錢了不投資在豆腐事業(yè)上，而是選擇存銀行或購買股票，這種做法就是沒有戰(zhàn)略，就只是個豆腐作坊。在醫(yī)藥行業(yè)，要警惕只以當(dāng)前贏利為目的，缺乏方向感和使命感的“醫(yī)藥作坊”的出現(xiàn)。

總之，對藥企來說，運營的直接命題是利潤，運營的一切收益都應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略落實的支撐。企業(yè)戰(zhàn)略上不存在多元化和副業(yè)。

現(xiàn)實中，有時戰(zhàn)略與運營是一體的，有時是分離的；戰(zhàn)略主張聚焦，戰(zhàn)略只有主業(yè)；當(dāng)前的主業(yè)不一定是戰(zhàn)略主業(yè)，將多元化作為戰(zhàn)略的企業(yè)多半是很糾結(jié)的。雖然瞎貓能碰上死耗子，買彩票也有人中大獎，但期望副業(yè)做成主業(yè)，除非在戰(zhàn)略上下了大決心，將此表象上的副業(yè)做成本質(zhì)上的主業(yè)，否則，這不應(yīng)成為企業(yè)的正思維?！　?/p>

調(diào)戰(zhàn)略預(yù)判三要素　　

藥企首先是企業(yè)，然后才是以醫(yī)藥為主業(yè)的企業(yè)。企業(yè)的首要命題是“如何確保生存與發(fā)展”，其次才是選擇通過哪種業(yè)務(wù)贏得生存和發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展與主業(yè)不可分割，而選擇什么做主業(yè)則千差萬別，什么時期開始做主業(yè)，也沒有定數(shù)。

藥企制定戰(zhàn)略的核心目的，就是尋找和發(fā)現(xiàn)屬于自己的空間。因此，對很多企業(yè)來說，與其進(jìn)行低水平、少效益的市場廝殺，不如重新思考戰(zhàn)略選擇，開拓一片新天地。

流通企業(yè)涉足中藥領(lǐng)域，其中重要原因之一恐怕是流通行業(yè)的低利潤趨勢需要增值業(yè)務(wù)來填充，或是企業(yè)快速再壯大的需要。以流通為基礎(chǔ)，行業(yè)巨頭在產(chǎn)業(yè)上下游做什么都是合理的。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的大前提是企業(yè)的基礎(chǔ)資源，即企業(yè)擁有什么？能把握什么？農(nóng)民培養(yǎng)大學(xué)生戰(zhàn)略，首先建立在“自己孩子”這一基礎(chǔ)資源之上，完全放棄自己的“現(xiàn)有業(yè)務(wù)”進(jìn)行全新的戰(zhàn)略選擇，很多時候都是要命的事。那么，藥企在怎樣的條件下可以重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇呢？有至少三方面需要預(yù)判。

1.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)中有無值得作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的項目

 根據(jù)筆者多年從業(yè)經(jīng)驗，中國藥企一個普遍存在的問題不是沒有戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，而是主觀上的戰(zhàn)略性項目太多——因為項目多，精力與資源分散，哪個都不能做深做透。還有部分企業(yè)有戰(zhàn)略性項目，但做不到位，由于一直做不好，又不知如何突破，就被迫選擇其他業(yè)務(wù)。這類企業(yè)對主業(yè)多淺嘗輒止，開拓新業(yè)務(wù)也很難堅持下去。

從目前的一般競爭狀態(tài)看，通過改善服務(wù)品級，建立服務(wù)品牌而贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢的中國醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會并不少。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)中確實沒有值得發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，可以對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)進(jìn)行重新選擇。 

2.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)與企業(yè)的價值取向是否一致

醫(yī)藥市場有其特殊性，不僅包括購買行為的特殊性，還包括處方與非處方分類的特殊性，以及藥品、保健健康產(chǎn)品的特殊性，公共衛(wèi)生體系產(chǎn)品和自由市場體系產(chǎn)品的特殊性等等。

一些企業(yè)簡單地將藥品市場與處方藥市場等同起來，還常常表示自身不想走“歪道”發(fā)展。這樣的企業(yè)表面上看來是主營業(yè)務(wù)為處方藥與企業(yè)的陽光文化發(fā)生沖突，實際上，是企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時，忽略了主業(yè)與價值取向的關(guān)系。

企業(yè)發(fā)展是不問路徑的，在各領(lǐng)域都可以成就大事業(yè)，何況老百姓的健康康復(fù)需求本來就是多元化的，因此，藥企在與自身價值取向一致的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，將有大機(jī)會。 

3.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來是否有存在的理由

從以往經(jīng)驗看，有的業(yè)務(wù)做到一定時期就會失去其存在的價值；有的業(yè)務(wù)做到一定時期，其業(yè)態(tài)模式將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變；有的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，則必然因現(xiàn)行政策法規(guī)的完善而終止。藥企判斷自身業(yè)務(wù)未來的發(fā)展前景，是決定是否重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一個重要條件。

未雨綢繆，早早扶持“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”成長為“主營業(yè)務(wù)”，是絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)前應(yīng)該重視的命題。　　

小結(jié)

可以肯定地說，中國醫(yī)藥市場上不論是流通企業(yè)還是制造企業(yè)，數(shù)量上看都是足夠多了，從提供的產(chǎn)品和服務(wù)看，也多有雷同。新醫(yī)改時期，醫(yī)藥大環(huán)境在快速調(diào)整，重新選擇和定位企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)正當(dāng)其時。

很多企業(yè)從事的多元化和副業(yè)亦在情理之中，但需要提醒的是，決策層一定要想明白，你的每一項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略中承擔(dān)的職能是什么？副業(yè)和多元化是運營的需要還是戰(zhàn)略的必需？是戰(zhàn)略層面的，必須全力以赴；是運營層面的，不僅要考慮現(xiàn)在能賺錢，還要兼顧必要時候如何能退出。想清楚這些問題，企業(yè)就可以在現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外進(jìn)行多元化選擇。

戰(zhàn)略選擇是一個復(fù)雜的過程，但著力點很簡單，就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會，發(fā)現(xiàn)那些與業(yè)務(wù)相關(guān)相近的，市場中存在或必然會存在的需求，去選擇企業(yè)可以優(yōu)先到達(dá)的機(jī)會，使自己所領(lǐng)航的業(yè)務(wù)的市場地位獨一無二。

眾多成功企業(yè)的實踐證明，戰(zhàn)略性主業(yè)的機(jī)會是被發(fā)現(xiàn)的，而不是被創(chuàng)造出來的；企業(yè)能創(chuàng)造的，是把握機(jī)會的系統(tǒng)，要主動去發(fā)現(xiàn)市場中需要解決的問題，而不是閉門造車，幻想創(chuàng)造機(jī)會。

行業(yè)的決策者們應(yīng)以“包容式”的心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展個性化優(yōu)勢，以免閉著眼“揮大刀砍小蘿卜”。

眾多成功企業(yè)的實踐證明，戰(zhàn)略性主業(yè)的機(jī)會是被發(fā)現(xiàn)的，而不是被創(chuàng)造出來的；企業(yè)能創(chuàng)造的，是把握機(jī)會的系統(tǒng)，要主動去發(fā)現(xiàn)市場中需要解決的問題，而不是閉門造車，幻想創(chuàng)造機(jī)會。行業(yè)的決策者們應(yīng)以“包容式”的心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展個性化優(yōu)勢，以免閉著眼“揮大刀砍小蘿卜”。