管理者不都是強(qiáng)勢(shì)的。 

雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。 

表面上，管理者高高在上、風(fēng)光無(wú)限，但內(nèi)心中也許充滿(mǎn)無(wú)奈，甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。 

弱勢(shì)的管理者實(shí)際上隨處可見(jiàn)。 

比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開(kāi)任命為營(yíng)銷(xiāo)老總，明媒正娶，帥印在手。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你要開(kāi)除一個(gè)整天游手好閑、業(yè)績(jī)每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時(shí)，竟然很難辦到。 

阻力可能來(lái)自各個(gè)方面。也許因?yàn)樗悄澄桓吖艿挠H屬，也許他在團(tuán)隊(duì)中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來(lái)就是老板派來(lái)監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。 

再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，志得意滿(mǎn)，豪氣沖天。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些老資格的下屬根本不把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽(yáng)奉陰違；你跟他們生氣，他們就公開(kāi)對(duì)著干。 

 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，問(wèn)題出在了這些被管理者身上。所以會(huì)采取加強(qiáng)教育、制度細(xì)化、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施，但往往效果并不理想。 

許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強(qiáng)企業(yè)的“成功經(jīng)驗(yàn)”，實(shí)際上很難解決自己現(xiàn)實(shí)中面臨的難題與困境。 

 更為危險(xiǎn)的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時(shí)，有時(shí)還會(huì)遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴(yán)重的報(bào)復(fù)，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個(gè)人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退。 

其實(shí)，換一個(gè)角度思考問(wèn)題，答案就會(huì)變得比較簡(jiǎn)單。 

我們必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。 

所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力不夠強(qiáng)，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，我稱(chēng)之為“弱勢(shì)管理”。　　 

為何需要“弱勢(shì)管理”？　　 

為什么要采用“弱勢(shì)管理”？ 

這是因?yàn)樵S多管理者本身就存在“先天不足”。 

管理者的權(quán)力來(lái)源大多為三種：繼承、選舉和任命。 

封建王朝的最高管理者，權(quán)力主要由繼承而來(lái)；西方社會(huì)的總統(tǒng)與議員，權(quán)力則來(lái)源于選舉；在當(dāng)今企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來(lái)源于任命。 

這時(shí)候你必須明確一點(diǎn)：你的權(quán)力來(lái)自于上級(jí)，上級(jí)可以授權(quán)給你，也可以隨時(shí)把權(quán)力收回去。比如：如果不能達(dá)到理想的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，或是由于你的“高壓”使?fàn)I銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人心渙散，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來(lái)“平民憤”的犧牲品。 

在這種情況下，你必須平衡各種關(guān)系，管理的方法不能一根筋，更不能直來(lái)直去。是采用“強(qiáng)勢(shì)管理”還是“弱勢(shì)管理”，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來(lái)自于對(duì)自身權(quán)力的審視。 

一般講，管理者有五種權(quán)力，下面按主次講述。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個(gè)方面都有很大不足，那么采用“弱勢(shì)管理”幾乎是必然之舉。 

首先是資源支配權(quán)：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、費(fèi)用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價(jià)格制訂，這些方面你是否有足夠的話語(yǔ)權(quán)？ 

其次是人員獎(jiǎng)罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn)，對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán)，是否真的可以說(shuō)了算？ 

再次是信息權(quán)：你是否對(duì)行業(yè)信息、企業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點(diǎn)？ 

 再次是專(zhuān)業(yè)權(quán)：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)管理的知識(shí)、手段掌握程度如何？你的專(zhuān)業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有社會(huì)公認(rèn)的專(zhuān)家水準(zhǔn)？ 

最后是人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過(guò)失歸己、關(guān)心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨(dú)到魅力與向心力？ 

毋庸諱言，許多管理者在這幾個(gè)方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢(shì)管理”在現(xiàn)實(shí)中更為普遍?！　?nbsp;

如何進(jìn)行“弱勢(shì)管理”？　　 

弱勢(shì)管理需要處理好四種關(guān)系，其手段看似“低壓”，但有時(shí)比“高壓手段”效果更好。　　 

一、絕對(duì)與相對(duì)的關(guān)系。 

有一位營(yíng)銷(xiāo)老總，剛剛空降到一家民營(yíng)企業(yè)，最頭疼的事就是開(kāi)會(huì)時(shí)，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。 

三令五申之后，他采取了強(qiáng)勢(shì)的管理措施。寫(xiě)檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。 

但實(shí)際上根本行不通。在眾多遲到者之中，既有“銷(xiāo)售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子。這些人團(tuán)結(jié)起來(lái)告狀、造反，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開(kāi)會(huì)，人都湊不齊，市場(chǎng)征戰(zhàn)如何能取得勝利？ 

解決之道實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，就是不用絕對(duì)指標(biāo)去管理，而采用相對(duì)指標(biāo)。 

九點(diǎn)開(kāi)會(huì)，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時(shí)的。但不管有多少人遲到，最開(kāi)始只抓最后一名。 

這時(shí)管理者與被管理者是一對(duì)一的單挑關(guān)系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢(shì)，但畢竟是上級(jí)，怎么處罰怎么有理。而縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧，也不再會(huì)出現(xiàn)抱團(tuán)抵抗管理的現(xiàn)象。 

誰(shuí)都怕當(dāng)最后一名。幾次下來(lái)，最后一名從遲到一小時(shí)，到遲到十分鐘，最終所有人都準(zhǔn)點(diǎn)到齊。 

這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善的企業(yè)，對(duì)渠道商應(yīng)該盡量多采用相對(duì)化的指標(biāo)去管理。 

“別的經(jīng)銷(xiāo)商能做到，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對(duì)化指標(biāo)，那有時(shí)就等于是逼迫很多個(gè)渠道商與自己為敵?！　?nbsp;

二、過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系。 

正如前面所講，一名弱勢(shì)管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個(gè)人能力尚有明顯不足。 

這時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長(zhǎng)處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對(duì)付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來(lái)對(duì)付你。 

典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來(lái)，輕易“點(diǎn)火”的新官往往都是庸才。 

聰明的為官者，到了一個(gè)新職位，不妨多聽(tīng)、多思、多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。 

原因有三： 

1．不熟悉情況，會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時(shí)也極易犯低級(jí)錯(cuò)誤； 

2．沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會(huì)損害自身形象，形成惡劣的第一印象； 

3．盲目改革容易打破原有平衡，無(wú)意中傷害既得利益者，造成無(wú)法逾越的改革阻力。 

一般情況下，新官上任大多會(huì)有一段“實(shí)習(xí)期”，這個(gè)期間沒(méi)人要求你作出大成績(jī)，但一定不能有大過(guò)錯(cuò)。 

急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機(jī)會(huì)，一上來(lái)就把自己不專(zhuān)業(yè)的弱點(diǎn)暴露出來(lái)，反而損害了自己的威信和隊(duì)伍的信心。即便是過(guò)了調(diào)研階段，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒(méi)把握的事，這是新官上任的基本原則。 

對(duì)于那些能力還不夠強(qiáng)、信息還不夠充分、專(zhuān)業(yè)水平還不夠高的管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理。 

 “不要談困難或苦勞，我只認(rèn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”，這種“無(wú)為而治”的方式更為有效，而如果事事都過(guò)程干預(yù)，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履?！　?nbsp;

三、法家與儒家的關(guān)系。 

法家管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是“有法無(wú)情”，王子犯法與庶民同罪。 

這在中國(guó)的企業(yè)中，有時(shí)很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè)，剛性化很強(qiáng)，但管理者很容易成為沖突的焦點(diǎn)。 

儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現(xiàn)的是法外有情，甚至是情大于法。 

法家與儒家，二者結(jié)合起來(lái)，管理就變得更為容易，這一點(diǎn)對(duì)于弱勢(shì)的管理者尤為重要。 

還舉一個(gè)例子。 

某企業(yè)一直嚴(yán)格考勤，但某天突降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時(shí)候你作為剛到任的企業(yè)老總，應(yīng)該怎樣做呢？ 

法家的方式是“沒(méi)有任何借口”，一切按制度規(guī)定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理干部開(kāi)刀，加倍處罰。 

儒家的做法是“下不為例”，誰(shuí)能做得了老天爺?shù)闹髂?？大家也不是有心?lái)晚的，睜一眼閉一眼也就過(guò)去了。 

前一種方式，只有法沒(méi)有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，后面在其他工作上有所“報(bào)復(fù)”。后一種方式，只有情沒(méi)有法，天長(zhǎng)日久，制度形同虛設(shè)，管理的價(jià)值也就無(wú)從體現(xiàn)。 

這家企業(yè)采取的方式是，老總親自到大門(mén)外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來(lái)工作。回到辦公室，則召集各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，對(duì)下屬?lài)?yán)厲批評(píng)，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時(shí)到達(dá)”。 

我們可以看到，這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式，更適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之，史稱(chēng)“陽(yáng)儒陰法”，或“儒表法里”。 

通常情況下，當(dāng)管理者處于弱勢(shì)狀態(tài)時(shí)，自身權(quán)力基礎(chǔ)先天不足，這時(shí)候一味“按規(guī)矩辦事”，就會(huì)陷入只擅長(zhǎng)謀國(guó)，而不擅長(zhǎng)謀身的尷尬境地，最終“身死而國(guó)滅”。 

管理者不但要學(xué)會(huì)“立規(guī)矩”，更要學(xué)會(huì)“破規(guī)矩”，如果訂立好各項(xiàng)管理制度就萬(wàn)事大吉，那么還要管理者做什么呢？ 

外方內(nèi)也方，棱角分明，這是強(qiáng)勢(shì)管理者才有資格使用的管理方式。對(duì)于弱勢(shì)管理者，外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉?！　?nbsp;

四、獨(dú)裁與民主的關(guān)系。 

《孫子兵法•始計(jì)篇》中有一句話：“將聽(tīng)吾計(jì)，用之必勝，留之；將不聽(tīng)吾計(jì)，用之必?cái)?，去?rdquo;，意思是說(shuō)聽(tīng)話的下屬就留下，不聽(tīng)話的就讓他們卷鋪蓋走人。 

這是典型強(qiáng)勢(shì)管理者的做法，是一種霸氣十足的“獨(dú)裁”。但在現(xiàn)實(shí)中，相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實(shí)戰(zhàn)水平。所以，管理者必須在獨(dú)裁和民主之間尋求一種平衡。 

對(duì)于弱勢(shì)管理者來(lái)說(shuō)，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民主，而不是獨(dú)裁。 

管理者大致有以下幾種決策方式：　

 1．領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，向下屬宣布； 

2．領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策，向下屬“兜售”； 

 3．領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，然后做出決策； 

4．領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改； 

 5．領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策； 

 6．領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求，授權(quán)下屬自主決策。 

我們可以看到，上述方式中，越往前越接近于獨(dú)裁，越往后則越接近于民主。 

對(duì)于那些強(qiáng)勢(shì)的管理者來(lái)講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠(yuǎn)超于下屬平均水平，適當(dāng)?shù)莫?dú)裁并不是壞事，既提高決策速度，又避免團(tuán)隊(duì)走過(guò)多彎路。 

而弱勢(shì)的管理者，則不具備前者的種種優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)這些優(yōu)勢(shì)并不突出，缺乏足夠威信，此時(shí)采用后面幾種決策風(fēng)格可能更為合適。 

當(dāng)年劉邦斬白蛇起義，一同出道的蕭何、曹參等人實(shí)際上也有做最高領(lǐng)導(dǎo)人的資格，只不過(guò)由于劉邦為人豪爽、敢冒風(fēng)險(xiǎn)，才公推其為首領(lǐng)。由于權(quán)力基礎(chǔ)不夠堅(jiān)實(shí)，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，劉邦一直遵循“弱勢(shì)管理”，與張良、陳平、蕭何、韓信、叔孫通等人共同決策、發(fā)揚(yáng)民主，成就了一番帝王基業(yè)。 

作為一名管理者，我們是否也能從中得到有益的啟示呢？