2011年對(duì)于醫(yī)藥流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這種挑戰(zhàn)和機(jī)遇在2010年底就初見(jiàn)端倪，或者說(shuō)已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)各層經(jīng)營(yíng)者充分認(rèn)可。2010年的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境被行業(yè)內(nèi)成為“寒冬”或者稱(chēng)為“即將洗牌”，也有的說(shuō)2011年這種洗牌將真正的來(lái)臨，我認(rèn)為有一定的道理，但也不盡然。所謂“洗牌”，是把一副牌全部放下，所有順序全部打亂，不再講究任何打法，在這個(gè)過(guò)程中，你可以改變規(guī)則，也可以改變?nèi)藛T，也可以放棄不做，也可以換成麻將繼續(xù)來(lái)打。

而且把行業(yè)調(diào)整或者叫變革稱(chēng)為“洗牌”也不確切，因?yàn)榇蚺拼嬖?ldquo;賭”的性質(zhì)，醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)不能“賭”，是需要踏踏實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)的，整個(gè)過(guò)程中不能存在虛假的成分，否則遲早會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。 2011年醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)該如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略思路，這要從2010年以前的經(jīng)營(yíng)思路上去總結(jié)，在2010年可能眾多的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)主體已經(jīng)感覺(jué)到了“終端”的味道，有人把2010年的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)成為“革命”，充分說(shuō)明了2010年的“火藥味”，國(guó)家政策和實(shí)際的經(jīng)營(yíng)環(huán)境給醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)了眾多的沖擊和震撼，種種風(fēng)險(xiǎn)讓經(jīng)營(yíng)者不敢小覷。 2010年，我國(guó)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)步履維艱；資金實(shí)力差、費(fèi)用率高、純銷(xiāo)率低的企業(yè)發(fā)展困難；上游工業(yè)企業(yè)對(duì)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的要求逐漸苛刻，沒(méi)有終端網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥流通企業(yè)將面臨淘汰；各級(jí)醫(yī)藥物流企業(yè)缺乏創(chuàng)新管理意識(shí)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和準(zhǔn)確的定位，只是靠經(jīng)驗(yàn)和吃老本。針對(duì)2010年醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，2011年度我們到底該從哪些方面入手進(jìn)行調(diào)整呢？我們?cè)撘栽鯓拥乃悸穪?lái)面對(duì)國(guó)家政策的調(diào)整帶個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：

1、  工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式，商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路。 2011年1月17日，為規(guī)范和推動(dòng)新形勢(shì)下醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作，衛(wèi)生部、國(guó)務(wù)院糾風(fēng)辦、國(guó)家發(fā)改委、國(guó)家工商總局、國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局、國(guó)家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合簽署《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)的意見(jiàn)》（下文簡(jiǎn)稱(chēng)意見(jiàn)），宣布將全面實(shí)行政府主導(dǎo)、以省（自治區(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購(gòu)。在《意見(jiàn)》中，有兩方面的改革備受矚目：一是網(wǎng)上藥品集中采購(gòu)將全面實(shí)行政府主導(dǎo)；二是藥品集中采購(gòu)由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)，以減少藥品流通環(huán)節(jié)。藥品集中采購(gòu)規(guī)則的進(jìn)一步發(fā)展變化必將伴隨醫(yī)藥行業(yè)又一輪的洗牌，藥品生產(chǎn)市場(chǎng)集中度將進(jìn)一步提高，大型藥品生產(chǎn)企業(yè)將從中獲益；與此同時(shí)，藥品流通商業(yè)格局將會(huì)隨之改變，大型商業(yè)公司的市場(chǎng)占有率也將進(jìn)一步提高。那么，新的集中采購(gòu)規(guī)則究竟將給行業(yè)帶來(lái)哪些新的影響呢,我們拭目以待。

作為制造商，可以最大程度的減少成本，杜絕批準(zhǔn)文號(hào)浪費(fèi)，減少資源投入，減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，快速回籠資金，提高公司經(jīng)營(yíng)效率，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中掌握大部分支配權(quán)，無(wú)需組建自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍，只需要組建一支純粹提供服務(wù)的隊(duì)伍即可，而且利潤(rùn)來(lái)的比較直接，企業(yè)可以輕裝上陣，從容面對(duì)行業(yè)內(nèi)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而作為醫(yī)藥商業(yè)，如果內(nèi)部管理和外部管理都能跟上的話(huà)，可以在工業(yè)企業(yè)的許可范圍之內(nèi)最大程度的發(fā)揮自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，因其獨(dú)享的區(qū)域保護(hù)可以減少因產(chǎn)品價(jià)格混亂而帶來(lái)的投入浪費(fèi)，可以在代理權(quán)限范圍內(nèi)最大程度地把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，最大程度的獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，同時(shí)可以額外獲得廠家的廣告冠名支持和培訓(xùn)支持，提高企業(yè)的知名度和內(nèi)部管理水平以及對(duì)客戶(hù)的掌控度。

目前，這種合作方式可能會(huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)普遍推廣，因?yàn)檫@種合作方式是建立在工商企業(yè)互惠互利的基礎(chǔ)之上，可以實(shí)現(xiàn)工商企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為醫(yī)藥市場(chǎng)的有序經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的發(fā)展方向，這種方式改變了以往的工商合作模式，也打破了傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷(xiāo)業(yè)態(tài)，同時(shí)也適應(yīng)了了國(guó)家政策的倡導(dǎo)和要求，可以減輕藥品經(jīng)營(yíng)和流通環(huán)節(jié)，降低藥品價(jià)格。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這種模式促使了醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)主體的戰(zhàn)略定位，是醫(yī)藥企業(yè)由粗放經(jīng)營(yíng)向集約型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的必由之路。行業(yè)規(guī)模集中，企業(yè)管理集約。

《意見(jiàn)》明確指出：藥品集中采購(gòu)由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)。由生產(chǎn)企業(yè)或委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)向醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接配送，原則上只允許委托一次。如被委托企業(yè)無(wú)法向醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接配送時(shí)，經(jīng)省級(jí)藥品集中采購(gòu)管理部門(mén)批準(zhǔn)，可委托其他企業(yè)配送。在此背景之下，醫(yī)藥企業(yè)過(guò)去的全國(guó)藥品總經(jīng)銷(xiāo)模式如何進(jìn)行改造？區(qū)域市場(chǎng)的配送模式如何選擇？

堅(jiān)決壓縮流通渠道的指導(dǎo)原則對(duì)現(xiàn)有流通渠道格局將產(chǎn)生什么樣的影響？以上命題必然成為工業(yè)與商業(yè)共同關(guān)心的話(huà)題。目前我國(guó)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)普遍是規(guī)模小、利潤(rùn)水平低的中小型醫(yī)藥企業(yè)，數(shù)量多、規(guī)模小、管理亂、盈利水平和抗風(fēng)險(xiǎn)水平低是其主要特點(diǎn)，受2010年金融危機(jī)影響，好多中小型醫(yī)藥企業(yè)紛紛面臨倒閉和經(jīng)營(yíng)困難，原因是好多企業(yè)特別是近兩年新成立的公司，相當(dāng)一部分靠銀行貸款來(lái)維持，隨著金融危機(jī)影響的逐漸擴(kuò)大，這些企業(yè)迫切需要進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。近幾年來(lái)，民營(yíng)資金作為主流資金充斥了醫(yī)藥批發(fā)業(yè)約40%的份額，以后幾年，這個(gè)比例還會(huì)繼續(xù)加大。從證券市場(chǎng)的反應(yīng)看，醫(yī)藥企業(yè)中的上市公司也憑借其強(qiáng)力優(yōu)勢(shì)而進(jìn)入醫(yī)藥物流企業(yè)，如桐君閣通過(guò)兼并和收購(gòu)確立了自己在北京和四川的商業(yè)地位，種種跡象表明，許多醫(yī)藥公司因其經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率高、銷(xiāo)售半徑短、管理經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差、信息化建設(shè)低等諸多因素導(dǎo)致無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)，在當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾痛楹舷拢娂妼ふ矣袑?shí)力的大公司的兼并收購(gòu)，從而解決生存和發(fā)展問(wèn)題。除了兼并和收購(gòu)能夠解決企業(yè)之間發(fā)展失衡的問(wèn)題，在政府調(diào)控下的行業(yè)集中也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展的思路之一。如河北省石家莊市政府牽頭籌建河北醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)物流園，最大程度的在政策上引導(dǎo)和幫助本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，提高本土企業(yè)的影響力，創(chuàng)造集區(qū)域優(yōu)勢(shì)、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)為一體的大型綜合性醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，也是企業(yè)的發(fā)展之路。

作為經(jīng)營(yíng)主體，企業(yè)自身的管理創(chuàng)新才是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。雖然資金短缺是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的話(huà)題，但企業(yè)資金的多少并不是企業(yè)能夠健康發(fā)展的主要因素，創(chuàng)新管理才是企業(yè)發(fā)展的保障。在國(guó)內(nèi)，有好多企業(yè)是臨時(shí)拼湊起來(lái)的，有相當(dāng)一部分企業(yè)的老板是沒(méi)有任何醫(yī)藥銷(xiāo)售和管理經(jīng)驗(yàn)的，這也就決定了該企業(yè)生存的先天不足。

2、  占據(jù)終端市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán) 2010年，眾多廠家都在終端市場(chǎng)上有新的收獲和認(rèn)識(shí)，也驗(yàn)證了近年來(lái)許多權(quán)威專(zhuān)家的預(yù)測(cè)，終端市場(chǎng)產(chǎn)生的實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益已經(jīng)讓大多數(shù)廠家享受到前所未有的收益。2011年的終端市場(chǎng)依然是狼煙滾滾，各種資源的配置依然需要圍繞終端市場(chǎng)展開(kāi)，只有掌握了終端市場(chǎng)，才能最終的贏得市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。生產(chǎn)企業(yè)自建終端或者委托開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng)依然是一條必須要走的路。最近與我公司合作的兩家知名生產(chǎn)企業(yè)的省區(qū)經(jīng)理都在緊鑼密鼓的招聘終端市場(chǎng)促銷(xiāo)人員，從他們公司今年的營(yíng)銷(xiāo)方案得知，2011年依然是把終端市場(chǎng)的覆蓋當(dāng)做全年的工作重點(diǎn)，深度開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng)的模式和創(chuàng)新依然是各生產(chǎn)廠家和經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。那么2011年終端市場(chǎng)如何做，如何實(shí)現(xiàn)終端市場(chǎng)的全覆蓋，作為醫(yī)藥流通企業(yè)，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個(gè)方面開(kāi)展工作，

一是立體設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，

二是三維動(dòng)態(tài)管理。

所謂立體設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，即在組織營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，除了要有負(fù)責(zé)流通的銷(xiāo)售隊(duì)伍，還要專(zhuān)門(mén)成立直供終端的銷(xiāo)售隊(duì)伍，這兩個(gè)隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人不能是一個(gè)人，要互相獨(dú)立，還要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。然后再成立專(zhuān)門(mén)的售后服務(wù)隊(duì)伍，這可能在目前大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有這樣專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍，但我相信，在不久的將來(lái)，各企業(yè)一定會(huì)有這樣專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍，當(dāng)大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)招數(shù)彈盡糧絕之際，就是要靠服務(wù)來(lái)贏得客戶(hù)欣賞。

三維動(dòng)態(tài)管理，也是針對(duì)立體營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)的，以后的企業(yè)管理方向，不論是組織架構(gòu)還是考核方案，甚至是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路，都必須是動(dòng)態(tài)的而且是透明的，與世界同步必須要敞開(kāi)心扉，若成知己必先知彼，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必須要重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)藥流通企業(yè)必須要在行動(dòng)上和合作伙伴保持同步，還要在思路上做出表率，即做到“榜樣在前，專(zhuān)業(yè)為先”，把自己打造成一座沒(méi)有圍墻的堡壘。在終端市場(chǎng)工作中不是單求數(shù)量，而要求質(zhì)量，改變傳統(tǒng)的終端概念，管理重心不但要“下移“，還要?jiǎng)?wù)實(shí)，方能在2011年的終端市場(chǎng)大戰(zhàn)中取得勝利。

4、渠道建設(shè)：最近，兩會(huì)結(jié)束后對(duì)醫(yī)藥行業(yè)以后的發(fā)展方向似乎已經(jīng)產(chǎn)生了重大影響，縮減流通環(huán)節(jié)勢(shì)必影響上游工業(yè)企業(yè)改變或者調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)模式，規(guī)劃、扁平、下沉、分銷(xiāo)、服務(wù)等關(guān)鍵詞即將成為工業(yè)企業(yè)工作的重點(diǎn)。工業(yè)企業(yè)對(duì)商業(yè)企業(yè)的要求將會(huì)越來(lái)越苛刻，沒(méi)有終端渠道和網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)流通企業(yè)將會(huì)讓工業(yè)企業(yè)失去興趣，商業(yè)流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價(jià)值取向?qū)⒅饾u改變。商業(yè)流通企業(yè)必須在不遠(yuǎn)的將來(lái)調(diào)整自己的思路，和工業(yè)企業(yè)一起進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道建設(shè)。渠道建設(shè)的原則是清晰、簡(jiǎn)潔、增長(zhǎng)，這也是IBM集團(tuán)在2011年制定的渠道要求。服務(wù)上要讓和我們合作的伙伴從合作第一天開(kāi)始就能收益，這就要求我們從客戶(hù)服務(wù)網(wǎng)中尋找工作中的不足，讓合作伙伴清楚的看到我們的成長(zhǎng)和步調(diào)，提高服務(wù)的寬度和深度，所有的激勵(lì)方式都會(huì)不打折扣的傳達(dá)到客戶(hù)手里，我們的業(yè)務(wù)人員要和客戶(hù)始終保持浪漫的玫瑰色心情。最近，我走訪(fǎng)了國(guó)內(nèi)幾家做的比較好的客戶(hù)，以坐落在徐州的江蘇潤(rùn)東醫(yī)藥為例，在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)感覺(jué)到產(chǎn)品滯銷(xiāo)或者經(jīng)營(yíng)不景氣的時(shí)候，我看到的該公司卻是一片繁忙的景象，整個(gè)開(kāi)票大廳非?；鸨?，客戶(hù)訂單之多讓倉(cāng)庫(kù)分揀人員放棄了周末休息時(shí)間，雖是周末，感覺(jué)不到一點(diǎn)點(diǎn)“醫(yī)藥寒冬”。據(jù)該公司采購(gòu)部權(quán)經(jīng)理介紹，該公司主要以終端為主，他們的業(yè)務(wù)主要在周一到周五。結(jié)合國(guó)家醫(yī)改制度，可想而知，該類(lèi)企業(yè)必將能夠吸引工業(yè)企業(yè)和醫(yī)藥流通企業(yè)的眼球，該公司的發(fā)展空間將會(huì)越來(lái)越大。  

5、              資金觀念的重新定位和認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為，資金的閑置和滯銷(xiāo)庫(kù)存沒(méi)有什么兩樣。醫(yī)藥行業(yè)和其他行業(yè)不一樣，特別是醫(yī)藥流通企業(yè)，如果靠吃老本，那不是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)，講究的就是一個(gè)字：快。這需要從三個(gè)方面考慮，即資金周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存商品流動(dòng)快，信息反應(yīng)快。我在拜訪(fǎng)客戶(hù)的時(shí)候，經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)的老板說(shuō)“我有的是錢(qián)”，我不贊成“錢(qián)在老板手里”，從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)看，企業(yè)的資金應(yīng)該在“市場(chǎng)上流通”，要么是在途商品，要么是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，資金在帳戶(hù)上長(zhǎng)期閑置，說(shuō)明沒(méi)有用好，沒(méi)有讓錢(qián)生錢(qián)，沒(méi)有用其產(chǎn)生更大的價(jià)值，錢(qián)是用來(lái)周轉(zhuǎn)的。當(dāng)錢(qián)變成庫(kù)存后并不是結(jié)束，如果形成不良庫(kù)存，超過(guò)資金周轉(zhuǎn)周期，同樣也是不合理，所以一定要及時(shí)關(guān)注在庫(kù)商品的庫(kù)存天數(shù)，結(jié)合付款方式對(duì)庫(kù)存商品制定嚴(yán)格的消化時(shí)間，按照定期、貨到、預(yù)付等情況設(shè)置合理的監(jiān)督周期，促使商品快速消化。其次，對(duì)信息的反應(yīng)和處理速度也是對(duì)資金快速周轉(zhuǎn)和合理使用的促進(jìn)，如銀行利率調(diào)整、國(guó)家的政策導(dǎo)向發(fā)生變化、某種產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題等信息，直接影響我們對(duì)資金的投放和利用，因此，我建議把采購(gòu)付款的審批權(quán)盡量下放，在不違反公司付款制度的情況下，把付款審批權(quán)下放能快速實(shí)現(xiàn)應(yīng)急反應(yīng)，及時(shí)而又高效的利用資金。目前好多企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的付款審批需要少則3人，多則7-8人，已經(jīng)對(duì)采購(gòu)人員的日常付款產(chǎn)生很大的影響。所以，2011年對(duì)資金的管理一定要重新定位和認(rèn)識(shí)，2011年的金融環(huán)境依然不太樂(lè)觀，對(duì)資金的管理和使用更應(yīng)該慎之又慎。  

6、              績(jī)效考核的思路創(chuàng)新：考核制度應(yīng)該關(guān)注過(guò)程考核而非結(jié)果考核，注重長(zhǎng)效制度的實(shí)施。目前國(guó)內(nèi)好多醫(yī)藥公司的考核制度要么是銷(xiāo)售指標(biāo)的完成與否或者是利潤(rùn)指標(biāo)的完成與否，注重結(jié)果導(dǎo)向，我認(rèn)為應(yīng)該從管理過(guò)程中要效益，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核如果注重指標(biāo)的完成，必將與員工的即時(shí)收入掛鉤，那么員工個(gè)人的因素勢(shì)必對(duì)公司階段性經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響，而這種影響如果是消極的，那將直接導(dǎo)致公司短期的經(jīng)營(yíng)困難，因此，我們一定要打破原來(lái)的考核思路和方法，注重員工的行為過(guò)程管理，如從考核員工的日常銷(xiāo)售進(jìn)度和利潤(rùn)完成進(jìn)度改變?yōu)榭己藛T工的日常行為管理，如每天的拜訪(fǎng)客戶(hù)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效率等，讓員工的注意力從“錢(qián)”轉(zhuǎn)為“前”，即不只是收入問(wèn)題，還有個(gè)人的成長(zhǎng)和前程，從而使員工的日常行為和公司的發(fā)展思路不謀而合，員工本人也得到綜合發(fā)展，也勢(shì)必提高員工的工作效率，從而提高公司資源投入產(chǎn)出比，也降低了公司的經(jīng)營(yíng)成本。從長(zhǎng)期來(lái)看，形成了一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，對(duì)公司整體發(fā)展大大有利。         

在調(diào)整考核制度的同時(shí)，還要注意引進(jìn)一些創(chuàng)新的思維，從側(cè)面對(duì)公司的考核制度進(jìn)行有效彌補(bǔ)。我認(rèn)為，共贏的概念應(yīng)該從“工商共贏”延伸為“內(nèi)外共贏”，即和客戶(hù)實(shí)現(xiàn)共贏后，企業(yè)自身和員工也要實(shí)現(xiàn)共贏，極大程度的調(diào)動(dòng)員工工作積極性，我在公司就倡導(dǎo)一種全新的利潤(rùn)分配模式，即采用高額提成和高度自主的形式，把每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)空間計(jì)算清楚，和上下游客戶(hù)分配利潤(rùn)的同時(shí)，和自己的員工也要進(jìn)行利潤(rùn)分配，讓員工在每一次銷(xiāo)售行為結(jié)束后就能即刻拿到部分所得利潤(rùn)，采用當(dāng)月銷(xiāo)售，月底支取的方式給業(yè)務(wù)人員兌現(xiàn)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的銷(xiāo)售熱情，然后再結(jié)合年度考核方案對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)，收到了很好的效果。  

目前，國(guó)際金融環(huán)境對(duì)部分醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生了一定的影響，對(duì)醫(yī)藥流通企業(yè)產(chǎn)生的影響要小于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)（靠銀行貸款生存的除外），而醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況遠(yuǎn)沒(méi)有以前好過(guò)，現(xiàn)在大部分企業(yè)內(nèi)部都存在一種矛盾，即企業(yè)的資金狀況每況愈下，而員工要求加薪的呼聲卻水漲船高，企業(yè)要求消減人力成本的沖動(dòng)總是被有價(jià)值員工的超乎尋常的工作熱情稀釋。所以，我們?cè)谔幚磉@種矛盾的時(shí)候一定要講究策略和方法，我建議還是從考核制度上讓員工看到自己的前程和公司發(fā)展的前景，用培訓(xùn)或者動(dòng)員的方式培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，號(hào)召員工和企業(yè)一起度過(guò)難關(guān)。在此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)和教育，畢竟未來(lái)公司的核心優(yōu)勢(shì)還是擁有一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。