藥企經(jīng)營之績效管理的“五性”
核心提示:藥企的任何員工都是利潤創(chuàng)造者,也是成本消耗者,企業(yè)都要對其發(fā)工資、發(fā)獎金,實施獎懲。因此,就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核發(fā)和評價。
績效管理是20世紀十大管理難題之一,說起績效管理,如今多數(shù)藥企經(jīng)營管理者都能接受這一概念,且越來越多的企業(yè)已建立和實施績效考核體系。但是,我在許多企業(yè)管理咨詢實踐中碰到由于各種原因,在績效管理推進實施方面出現(xiàn)了諸多問題,輕則對企業(yè)業(yè)績提升無實質(zhì)性積極作用,嚴重者則影響并阻礙企業(yè)管理運行的效率和效益,打擊部門和員工積極性,給企業(yè)帶來動蕩。如果藥企在績效管理體系實施時做到了以下“五性”,則藥企領域中的績效管理推行一定事半而功倍。
一、考核全面性
藥企的任何員工都是利潤創(chuàng)造者,也是成本消耗者,企業(yè)都要對其發(fā)工資、發(fā)獎金,實施獎懲。因此,就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核發(fā)和評價。不能因為他是高管層(有些企業(yè)總經(jīng)理、常務副總不參加考核)而不需考核;不能因為他是特殊人才而不必要考核;不能因為他有特殊關系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核,要做到對所有員工都有其工作目標、績效目標、管理重點,都要有全面性的評價,使得公司的考核體系公平、完整;
二、目標責任性
目標不能夠量化,便不叫做管理。目標不能落實到崗到人,沒有人出來承擔責任,履行績效承諾,目標的執(zhí)行會大打折扣。目標的量化是件很困難的工作,但不管怎么樣?只要目標分解到了部門、到了崗位,只要經(jīng)理和部屬都認可了,就要制訂目標責任書,確保目標層層落實,壓力層層分解,目標徹底到位。很多企業(yè)在做目標分解過程中,常因目標難于分解,或抓不住重點,造成目標最后無人負責。這樣的考核一定流于形式。
三、過程重要性
績效目標分解到崗后,許多藥企管理者和HR便以為完成了考核任務,對每個崗位員工的績效實現(xiàn)過程缺泛重要的過程跟蹤、管理和輔導。企業(yè)管理者應是員工的績效伙伴,績效教練、績效的公證員。員工績效完不成任務,不完全是部屬的過錯。因此,優(yōu)秀經(jīng)理善于在部屬績效實現(xiàn)過程中,鼓舞士氣,實施培訓,予以激勵,有效溝通,合理授權,幫助部屬解決工作中的實際困難和問題,非常關注員工績效的實現(xiàn)過程,能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進行改進,這樣,績效才有保證。因此,績效實現(xiàn)的過程有時比結(jié)果更重要。
四、考評激勵性
績效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎這么簡單。許多藥企做績效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎金、扣薪水,炒員工魷魚…這樣的考核目的是要不的。考核是剛性的,但更是人性的,不能脫離激勵原則。如果一個考核體系不能做到鼓勵優(yōu)秀,激勵員工上進,懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒,這個體系是不當?shù)?,沒有激勵性、公正性、客觀性可言。因此,評價結(jié)果的應用要做到多元應用。如:績效面談、崗位調(diào)整、職責明確、責權更換、培訓實施、職位晉升、生涯規(guī)劃等。
五、體系完整性
績效考核體系基于戰(zhàn)略,落地于崗位目標,操作有流程,管理有制度,執(zhí)行有專人,這樣才能夠完全落地。同時,績效管理體系的實施是一個閉環(huán),從績效計劃績效診斷績效輔導績效考核結(jié)果應用績效改進,是環(huán)環(huán)相扣的。
并要做到不斷的PDCA循環(huán)提升,才能確保體系有有效運行。很多企業(yè)只做考核,不做計劃,或只做評價,不做激勵,或重結(jié)果輕過程,這些都不利于績效結(jié)果的實現(xiàn)。
當然,藥企績效管理實施成功與企業(yè)家的決心、企業(yè)管理者的水平、企業(yè)的激勵機制、企業(yè)人才成長機制、培養(yǎng)機制都息息相關,在此不再熬述,在后續(xù)的文章為大家一一剖析。但如果績效體系在實施中做到了“五性”,關注了“五性”,則企業(yè)一定會產(chǎn)生“五更好”即:藥企業(yè)績更好經(jīng)理能力更好員工士氣更好團隊協(xié)作更好經(jīng)營發(fā)展更好。
責任編輯:蕓兒
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