這是一個(gè)異常講求商業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的時(shí)代，然而大多企業(yè)的戰(zhàn)略流于形式，更多企業(yè)的戰(zhàn)略存在很大程度上的盲動(dòng)性，這種盲動(dòng)性的各種表現(xiàn)不一而足，假如不對(duì)產(chǎn)生此種戰(zhàn)略盲動(dòng)的根源加以追溯，我們便很難走出愈加復(fù)雜的商業(yè)迷局。產(chǎn)生這種盲動(dòng)性的根源是什么呢？那就是一種自上而下的定勢(shì)思維，這種定勢(shì)思維由于貫穿于企業(yè)經(jīng)營和市場營銷活動(dòng)的始末，因而給企業(yè)帶來的不良后果甚為嚴(yán)重，很多時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展會(huì)在某一個(gè)相對(duì)較為順利的初始階段后不久便嘎而止地出現(xiàn)遲滯狀態(tài)，為了較快速改變此局面，動(dòng)用了很多資源，照搬了很多經(jīng)營和營銷理論，發(fā)現(xiàn)仍然收獲甚微。比如在中國陶瓷業(yè)，經(jīng)過最初的高速發(fā)展后，許多企業(yè)的市場地位和銷售業(yè)績便整體處于不慍不火的局勢(shì)中，很多企業(yè)開始迷茫，比如鷹牌陶瓷，在榮登中國十大陶瓷品牌的高位之后也面臨現(xiàn)實(shí)的瓶頸突破，年銷售3億元的業(yè)績并不能持續(xù)維持其實(shí)際市場地位和價(jià)值。而“馬可波羅”陶瓷上世紀(jì)90年代后期的狀態(tài)似乎更能說明問題，尤其是IBM和惠普，其自上而下的定勢(shì)思維更能清晰呈現(xiàn)于我們的視野。曾經(jīng)的IBM和惠普，因?yàn)橐宰陨淼募夹g(shù)為核心導(dǎo)向而使自己在各個(gè)市場節(jié)節(jié)退敗，技術(shù)作為這兩家跨國公司的核心資源按說能在各自所處的市場所向披靡，然而市場卻給予了他們無情的回應(yīng)，當(dāng)我們回過頭來再看看并非遙遠(yuǎn)記憶的IBM和惠普現(xiàn)象，很容易得出結(jié)論，九十年代初的IBM是以自身為思考出發(fā)點(diǎn)來規(guī)定企業(yè)及市場的整體戰(zhàn)略，卻損失了近百億美元，惠普在九十年代還執(zhí)拗地以競爭為思考出發(fā)點(diǎn)，卻導(dǎo)致整體市場嚴(yán)重滑坡，幸而他們有足夠的根基來支撐其重塑輝煌，但國內(nèi)的許多企業(yè)尤其中小企業(yè)，如果陷入同樣的深潭，又該如何拯救自己，惟一的就是以別人過失為鑒，盡力做到未雨綢繆，不讓自上而下的定勢(shì)思維成為制定企業(yè)和營銷戰(zhàn)略的牢籠。 

然而現(xiàn)實(shí)的境況是，我們?nèi)匀簧钕葑陨隙露▌?shì)思維的重圍，這種重維突出地顯現(xiàn)出以下幾種形態(tài)。 

第一，以自身資源的優(yōu)劣為軸心，開始向下進(jìn)行連鎖式戰(zhàn)略思考，這樣的以自身資源為軸心還不是過往我們所講的以企業(yè)為導(dǎo)向那么簡單，困為在確定這項(xiàng)軸心之前，企業(yè)已經(jīng)對(duì)市場和競爭現(xiàn)狀作過大體的掃描，而且身陷愈加艱難的商業(yè)運(yùn)營的圍城之中，各種壓力撲面而來，更重要的是大量的新產(chǎn)品競在一夜之間冒將起來，猝不及防之時(shí)，就已經(jīng)丟失了市場，如此一來，就極力打造自己的核心競爭優(yōu)勢(shì)，便本能地忽視市場的本質(zhì)變化，一心一意從自身現(xiàn)有的資源中去尋找可以擴(kuò)大化的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，并沒有以市場為標(biāo)尺去挖掘和搜尋符合市場要求的資源，IBM把技術(shù)研發(fā)深入得過頭過火，自我欣賞和陶醉之時(shí)，卻使市場遭遇前所未有的譴敗，一次二十世紀(jì)80年代中期，又一次二十世紀(jì)90年代初期，同樣的毛病兩次上演，兩次差實(shí)都陷入天頂之災(zāi)，北京的同仁堂，也是一個(gè)典型，它把藥品的質(zhì)量打造得再上乘，可是百年老店的招牌卻仍然艱難每度日，茅臺(tái)、黃鶴樓（煙）曾經(jīng)的衰落等都?xì)v歷在目。當(dāng)他們把這些諸如技術(shù)、品質(zhì)等自身資源確立為自身企業(yè)的軸心時(shí)，所有的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)都將形成一致的效應(yīng)，自己揮漢好雨，市場卻無動(dòng)于衷?；趯?duì)技術(shù)資源的雄心，2001年惠普并購康柏，當(dāng)以技術(shù)為導(dǎo)向的電腦產(chǎn)品在戴爾、IBM高速發(fā)展之際卻連年虧損，直到2005年后，以市場導(dǎo)向的逆轉(zhuǎn)，才使惠普連續(xù)拔高，品牌個(gè)性、銷售組織和文化成本模式等管理法則都以市場為軸心，2006年的惠普，第三、第四連續(xù)兩個(gè)季度超過了模式和IBM，其中筆記本電腦增長24%，消費(fèi)類電腦增長19%，一體機(jī)增長22%，家用照片打印機(jī)增長70%，多功能打印機(jī)增長160%。 

 第二，以單純的競爭為標(biāo)尺，向上尋求核心資源最大化，向下進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)整合。這種思維定勢(shì)是對(duì)以自身資源優(yōu)劣為軸心的延伸，因?yàn)楫?dāng)對(duì)自身資源優(yōu)劣的整合必須要有一定參照物，尤其當(dāng)同一產(chǎn)業(yè)在同類市場的角逐變得日益白熱化的時(shí)候，競爭自然成為企業(yè)經(jīng)營和市場活動(dòng)急需突破的首要命題，再加上近些年來競爭導(dǎo)向論的肆意流行，使以單純競爭標(biāo)尺來制定企業(yè)及市場戰(zhàn)略成為主流意識(shí)。這種定勢(shì)思維的局限在于轉(zhuǎn)移了對(duì)自身資源的剖析和重組，而向同一產(chǎn)業(yè)的競爭者的資源看齊，并以其為參照基準(zhǔn)實(shí)施差異化，這種差異化看起來比以自身為軸心進(jìn)化了一步，但仍然沒能擺脫定勢(shì)思維的桎梏，它們?nèi)匀辉诒旧懋a(chǎn)品、技術(shù)、品質(zhì)、單純的物質(zhì)功能、服務(wù)等層面尋求超越，就是算運(yùn)用再先進(jìn)的戰(zhàn)術(shù)營銷工具，企業(yè)和品牌還是走不了多遠(yuǎn)。中國的家電業(yè)、汽車業(yè)、飲水業(yè)等都是這一層面的突出代表，如家電業(yè)的集體阻礙著經(jīng)園囿于功能、技術(shù)、服務(wù)的火拼，汽車業(yè)的瓶頸在于還停留在埋頭對(duì)于技術(shù)、功能等研究上的彈精竭力，飲水業(yè)的困境在于著眼于健康但最終卻陷入概念的對(duì)決之中，礦泉水、純凈水、山泉水等走馬燈似的概念定位，卻仍然不能持續(xù)昂首向前。農(nóng)夫心泉似乎已經(jīng)開始擺脫單純的以競爭為標(biāo)尺的定勢(shì)思維的巢臼，其市場競爭地位也有目共睹。 

第三，以自身資源和競爭并列為關(guān)鍵基點(diǎn)進(jìn)行向下的戰(zhàn)略整合，這種情形在實(shí)現(xiàn)市場中較為普遍，尤其對(duì)于一些有著一定市場和企業(yè)經(jīng)營根基的中上型企業(yè)，大多數(shù)時(shí)候都是以此種定勢(shì)思維為戰(zhàn)略思考的核心導(dǎo)向，在后消費(fèi)時(shí)代初期及以前，他們依靠這種雙向整合策略快速創(chuàng)建了市場及品牌效應(yīng)，原因在于他們能夠在市場上通過對(duì)系統(tǒng)資源的整合，包括自身資源，上游資源和競爭差異化等形成足以抵御其它競爭者的競爭壁壘，但隨著時(shí)間的推移，進(jìn)入發(fā)展中的后消費(fèi)時(shí)期，上述資源的整合并不能給市場消費(fèi)帶來突破性的價(jià)值需求，消費(fèi)群開始把消費(fèi)之手伸向更多的具有高價(jià)值的替代性體驗(yàn)型產(chǎn)品，而且其變化之快，令許多企業(yè)猝不及防。國內(nèi)的許多產(chǎn)業(yè)往往經(jīng)歷市場的時(shí)間不長，但有的還只是在初始期便形成劇烈的甚至是惡性競爭，造成這一局面的主要誘因就是這種以自身資源和單純競爭為導(dǎo)向的定勢(shì)思維所致，化妝品、手機(jī)、金融、廚衛(wèi)電器等都有此現(xiàn)象的烙印。 

綜上所述，三種定勢(shì)思維的共同特點(diǎn)就是以自身資源和單純競爭為核心思考和研究導(dǎo)向，然后才是根據(jù)此一思考和研究成果，來對(duì)消費(fèi)市場進(jìn)行戰(zhàn)略思考，以自上的思考和規(guī)劃來規(guī)定向下的方向和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)元素，包括營銷企劃、組織、效率、銷售文化等，傾力地去挖掘可以致勝的商業(yè)及市場戰(zhàn)略模式，如此一來，真正的消費(fèi)模式的演變卻無法窺測(cè)、企業(yè)和品牌長期化經(jīng)營便成為泡影。