近日，醫(yī)藥行業(yè)期盼已久的《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015）》（下稱《規(guī)劃綱要》）正式對外發(fā)布。這是第一部藥品流通行業(yè)的專項發(fā)展規(guī)劃，意義重大，它設定了藥品流通行業(yè)未來5年的發(fā)展目標以及主要任務，對引導全國醫(yī)藥行業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，指導各地做好藥品流通工作將起到方向性作用。

《規(guī)劃綱要》不僅為藥品流通行業(yè)的發(fā)展指明了方向，也有效地配合了醫(yī)改和基本藥物制度的實施，從而在政策執(zhí)行層面為基層醫(yī)改奠定了基礎，這也成為企業(yè)基層藥品營銷策略的重要參考。　　

“大鱷”大舉挺進

 隨著新醫(yī)改的推進，基層醫(yī)療系統(tǒng)的營銷業(yè)已成為關注熱點，似乎成了當前藥企營銷中的“新大陸”。外企早在兩年前就已布局率先進入這一領域，接著國內的大企業(yè)也緊隨其后，紛紛招兵買馬，成立基層推廣部，大舉挺進。新聞媒體也大力鼓動，在高端醫(yī)院政策緊縮的情況下，基層醫(yī)院這塊“蛋糕”讓企業(yè)看到了新的希望。

筆者發(fā)現(xiàn)，所謂的基層營銷出現(xiàn)了不同的操作模式。外企謀求的是大勢，不在乎一城一地的得失，往往采取與政府機關、行業(yè)協(xié)會合作的方式，打著“醫(yī)生教育”、“提升基層醫(yī)療水平”的大旗，重點在樹立品牌，仿佛為初進中國三甲醫(yī)院操作模式的翻版；而國內大型藥企則采用“農村包圍城市”的“人海”戰(zhàn)術，用進高端醫(yī)院的方式涌向基層醫(yī)院；有的則延用以老的商業(yè)公司為依托，采用訂貨會的方式，禮品促銷，壓貨，臨床工作，甚至是科室會。然而實際操作幾輪下來，多數(shù)企業(yè)感到基層市場遠遠沒有想象的這么好做，就像重拳打在棉花上，市場不溫不火。究其原因有宏觀政策的問題，也有企業(yè)戰(zhàn)略的缺失?！?/p>

 規(guī)則決定模式

 宏觀層面，新醫(yī)改有3點規(guī)則變化最大，對營銷的影響也最大：

第一是以前的縣級以下醫(yī)療機構實施自由采購，醫(yī)改后實行以省為單位集中招標采購基本藥物。即原來的準市場化的自由采購狀態(tài)轉為由政府主導的行政化采購，這對醫(yī)藥流通領域的影響無疑是巨大的。這種影響首先表現(xiàn)在營銷對象發(fā)生了轉換，表面看仍是醫(yī)院醫(yī)生，實際上是招標委員會、醫(yī)改辦等政府機關。其次，工作方式和手段也隨之發(fā)生了重大變化。如果還是把高利潤、高促銷的模式用到以降低藥價為宗旨的新醫(yī)改上，豈不是自討沒趣？

第二個重要的規(guī)則變化是品種結構，只有醫(yī)保目錄品種、增補品種或新農合品種才能進入基層醫(yī)院。這些品種都是價格低、用量大的規(guī)模品種，根本沒有利潤空間進行高端醫(yī)院式的臨床促銷。另外，在眾多的基藥中，單個企業(yè)所能生產和操作的品種有限，看似廣闊的市場，相對于個體不一定就大。今后，基層醫(yī)療機構的利潤來源變?yōu)檎a貼以后，新醫(yī)改集中招標采購又代替了原來討價還價的機制，那么將會在基層市場形成新的產品結構。生產企業(yè)如何選擇產品，流通企業(yè)怎樣配送產品，這些都將對醫(yī)藥企業(yè)產生深遠的影響。

第三個規(guī)則是一個硬性門檻——“零差價”。“零差價”表面看是一個簡單的規(guī)定，但它所要改變的是根深蒂固的“以藥養(yǎng)醫(yī)”的多年頑疾，截斷的是醫(yī)療機構的利潤來源。實行“零差價”以后，原來巨大的醫(yī)療機構的利益空白誰來補償？雖然國家為基層醫(yī)療機構提供財政補貼，但要全部補貼短期內很難達到。況且，在實際操作中，政府補貼的及時性和復雜性也難以預料。退一步說，就是到位，過去的以藥品賺厚利的甜頭致使基層醫(yī)院很難收手，在新政策面前觀望不前，商業(yè)更不敢足額供貨?！　?/p>

立足長遠是根本

為此，做好基層醫(yī)院營銷必須立足長遠，以下7點可作為參考：

第一，做好招投標這一市場準入的前端，這是藥品區(qū)別其他消費品營銷的一個重要環(huán)節(jié)，也是能否大舉進入基層醫(yī)療市場的前提。政府公關工作將大大影響基層醫(yī)療機構的招標，企業(yè)要學會與基層醫(yī)療機構打交道，做好基層醫(yī)療的公關。

第二，探索新的模式，在實踐中檢驗這個模式能不能覆蓋更多的終端。基層市場地域廣、分布散，各地用藥迥異，不僅企業(yè)自建的終端促銷和維護費用成本高，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到?jīng)_擊，招標采購中的“統(tǒng)一配送”也使得制藥企業(yè)愿意選擇終端全覆蓋、物流配送速度快、配送質量好、成本低的商業(yè)企業(yè)。因此，企業(yè)要有選擇地把這部分工作轉移給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

第三，組織足夠的適合基層醫(yī)療市場的產品，基層市場的特點決定了每個產品的銷售單位成本很高，只有產品多到足以攤薄成本才有利潤。

第四，自建隊伍與商業(yè)代理相結合，要符合低端終端的特點，避免出現(xiàn)高成本進入低終端，可以對以前三甲醫(yī)院和二甲醫(yī)院的營銷模式進行改造，部分創(chuàng)新后移植到基層醫(yī)療機構中。

第五，選擇分銷商指定配送，重點考察是否有廣闊的網(wǎng)絡、足夠支撐基層平穩(wěn)供貨的庫存，來保證點多面廣的低端市場供應。

第六，建立新型工商聯(lián)盟。面對當前的市場，企業(yè)實力再雄厚，也不可能獨自完成招投標、政府公關、基層配送等一系列銷售行為，因此，尋找更多合作伙伴才是更合適的途徑。

第七，基本藥物的最終執(zhí)行價格不是由零售價決定的，各地的中標價格將決定今后產品的供貨價格。企業(yè)應綜合考慮市場占有率和利潤之間的平衡，有的地區(qū)要不惜一切代價賠本也要拿下，有的地區(qū)卻要丟卒保車，放棄投標。