企業(yè)成功的前提，并不是人才，而是建立對(duì)人才的有效管理體系和控制體系上。上期，筆者從職業(yè)經(jīng)理人的角度剖析人才頻繁流動(dòng)五大原因，實(shí)際上，這與企業(yè)或老板脫不了干系：　

組織真空，職責(zé)不清　　

“外來的和尚好念經(jīng)”的觀念，導(dǎo)致了部分老板試圖外引高管，用最短的時(shí)間改變經(jīng)營(yíng)情況。

筆者發(fā)現(xiàn)，不少連鎖的起步時(shí)間、市場(chǎng)環(huán)境類似，多年后的發(fā)展規(guī)模卻不可同日而語，是因?yàn)閺哪撤N意義上說，連鎖藥店的發(fā)展速度，考驗(yàn)的是總部的管控能力?，F(xiàn)實(shí)是，凡是發(fā)展得較好的大連鎖，都有一個(gè)強(qiáng)大的總部；凡是還處于生存階段的企業(yè)，均未建立健全一個(gè)完善的總部，雖然意識(shí)到人才的重要性，卻未意識(shí)到“組織架構(gòu)和職責(zé)明確，比人才更重要”。此時(shí)，依靠引進(jìn)單槍匹馬的人才的效果可想而知。

能人文化，發(fā)展受阻　　

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，需要的是老板敏銳的市場(chǎng)洞察力、決策力，以及能人的工作能力；但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展，關(guān)鍵就在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說，在企業(yè)文化引導(dǎo)下，在對(duì)人才的有效管控下，發(fā)揮重要作用的是優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)，而非僅依賴某個(gè)能人，否則，長(zhǎng)時(shí)期僅依賴于少數(shù)能人，其發(fā)展定會(huì)受到巨大障礙?！　?/p>

期望過高，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移　　

期望并非工作目標(biāo)，目標(biāo)是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化和企業(yè)的綜合能力等，制定出的通過團(tuán)隊(duì)主觀努力而能達(dá)到的目的。如“今年的銷售要比去年的銷售增長(zhǎng)50%”是期望，而不是目標(biāo)；再如“在目前的銷售情況下，你能增長(zhǎng)多少利潤(rùn)，我給你多少報(bào)酬”、“我給你一年多少投資，你能開多少家店，要求年回報(bào)率多少”等，事實(shí)上，這個(gè)目前較多中小連鎖的常規(guī)觀念，從資本來說，是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的做法，將企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)人才風(fēng)險(xiǎn)，最后損失最大者還是企業(yè)自身，經(jīng)理人大可“走為上策”?！　?/p>

整體不力，效益難顯　　

企業(yè)的整體執(zhí)行力，由先進(jìn)文化、正確體制、合理制度、標(biāo)準(zhǔn)流程以及團(tuán)隊(duì)工作能力組成。在引進(jìn)高素質(zhì)人才同時(shí)，企業(yè)應(yīng)注重整體執(zhí)行力提升的“老板工程”。

此外，筆者還發(fā)現(xiàn)，目前行業(yè)的人才流動(dòng)多由南方流到北方，鮮有從北到南。這是南北藥店在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式的差異帶來的市場(chǎng)規(guī)模差異，北方藥店對(duì)南方藥店充分認(rèn)可。但是，由于南北地域帶來的文化觀念差異，部分經(jīng)理人往往有良好的主觀愿望，卻沒有帶來良好的客觀效益，“卷鋪蓋”者大有人在。在引進(jìn)人才前，首先應(yīng)建立健全對(duì)人才本身管理和考核機(jī)制。否則，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、合理的考核制度，導(dǎo)致客觀上人才流動(dòng)劇增。

綜上，解決高層人才流動(dòng)頻繁，需要雙方的覺醒和努力，關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)勞資雙方的關(guān)系。