紅色風(fēng)暴，藍(lán)色海洋。在中國(guó)白酒市場(chǎng)，郎酒集團(tuán)一路高歌猛進(jìn)，保持每年超過(guò)50%的增長(zhǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)白酒業(yè)年平均增速15%。很多人難以想象，發(fā)展如此迅速，在白酒行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的郎酒集團(tuán)在2001年是一個(gè)銷售收入不到3億，虧損中的地方國(guó)有企業(yè)。

郎酒集團(tuán)董事長(zhǎng)汪俊林

　見到汪俊林那一瞬，有些詫異。很難將眼前這位身穿紅白相間T恤，笑起來(lái)略顯羞澀，身材消瘦的男人和郎酒集團(tuán)董事長(zhǎng)這個(gè)身份對(duì)號(hào)入座。但是正是這位衣著樸素，手腕上不帶名表，說(shuō)話內(nèi)斂卻鏗鏘有力的男人 “一路顛簸”，帶領(lǐng)著郎酒從2001年的負(fù)債發(fā)展到2010年實(shí)現(xiàn)58億的銷售額，2011年郎酒品牌價(jià)值達(dá)到175.55億元。

　　紅色風(fēng)暴，藍(lán)色海洋。在中國(guó)白酒市場(chǎng)，郎酒集團(tuán)一路高歌猛進(jìn)，保持每年超過(guò)50%的增長(zhǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)白酒業(yè)年平均增速15%。很多人難以想象，發(fā)展如此迅速，在白酒行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的郎酒集團(tuán)在2001年是一個(gè)銷售收入不到3億，虧損中的地方國(guó)有企業(yè)。

　　“當(dāng)時(shí)收入3個(gè)億，1個(gè)億用來(lái)還貸款利息，一億用來(lái)交4000多工人的工資和社保，再加上交稅，當(dāng)時(shí)的郎酒一年的虧損就有2個(gè)億”，一位郎酒的老員工說(shuō)道，汪俊林的出現(xiàn)讓郎酒出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　“汪總是2001年來(lái)到郎酒的，現(xiàn)在想想當(dāng)時(shí)的情景還是覺得有些好笑。汪總的體型不是魁梧型的，要帶領(lǐng)郎酒扭虧為盈，走上改制的道路會(huì)遇到很多問(wèn)題，當(dāng)時(shí)汪總一直帶著一個(gè)牌子，上面寫著”郎酒集團(tuán)董事長(zhǎng)“，郎酒集團(tuán)的副總經(jīng)理李明政說(shuō)道，當(dāng)時(shí)郎酒內(nèi)部很少人會(huì)相信，這個(gè)帶牌子的董事長(zhǎng)會(huì)讓郎酒成長(zhǎng)成”中國(guó)郎，成長(zhǎng)為中國(guó)白酒行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　其實(shí)汪總是讓企業(yè)扭虧為盈的老手了。

　　起死“多”回生

　　郎酒不是在汪俊林手里起死回生的第一個(gè)企業(yè)，1992年醫(yī)科出身的汪俊林從成都恩威研究所轉(zhuǎn)到瀘州市的國(guó)有企業(yè)瀘州制藥廠工作。“當(dāng)時(shí)瀘州制藥廠一年的銷售額是100多萬(wàn)，我去時(shí)賬上的資金就2萬(wàn)多，整個(gè)工廠基本處于虧損停產(chǎn)的狀態(tài)，辦公司連個(gè)椅子都沒有”，汪俊林向記者說(shuō)道，“面臨一個(gè)爛攤子，你怎么辦，廠子里還有108人要養(yǎng)活。研究一段時(shí)間后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，周圍的人都知道這個(gè)廠子的名字，但是不知道這個(gè)廠子是生產(chǎn)什么產(chǎn)品。”

　　“產(chǎn)品太多，沒有拳頭產(chǎn)品是瀘州制藥廠當(dāng)時(shí)面臨的最大的問(wèn)題。我上任后，就把倉(cāng)庫(kù)所有庫(kù)存都便宜賣掉，把很多產(chǎn)品線都停了，只剩下‘風(fēng)濕酒’這個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)廠里所有的人都反對(duì)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品一年的年銷售額就只有3萬(wàn)元。其實(shí)這個(gè)產(chǎn)品在農(nóng)村是有市場(chǎng)的，只是包裝太大，一瓶500毫升，一次喝不完，我就把包裝換成200毫升的，價(jià)格也從500毫升的2元升到6元，雖然價(jià)格高了市場(chǎng)還很暢銷，回收了幾十萬(wàn)元錢”。經(jīng)過(guò)大手筆整頓產(chǎn)品線和改革，在汪俊林的帶領(lǐng)下，瀘州制藥廠由一個(gè)制藥小作坊發(fā)展稱了后來(lái)年產(chǎn)值幾十億的寶光藥業(yè)集團(tuán)。

　　瀘州制藥廠的“蛻變”已經(jīng)開始顯示了汪俊林非凡的管理能力。1999年汪俊林又接管了虧損上億元的國(guó)企“四川長(zhǎng)江機(jī)械集團(tuán)”，使該集團(tuán)在2001年盈利數(shù)百萬(wàn)元，此時(shí)，汪俊林這醫(yī)治“重癥”國(guó)企的高超醫(yī)術(shù)才充分的顯現(xiàn)出來(lái)。

　　2001年負(fù)債的郎酒集團(tuán)被政府推倒了汪俊林的“手術(shù)臺(tái)前”。“當(dāng)時(shí)除去解決職工國(guó)有身份買斷花掉了1個(gè)多億，郎酒凈資產(chǎn)還剩下4.9億，我當(dāng)時(shí)沒有那么多資金，政府說(shuō)把企業(yè)賣給你我們放心，你可以分期付款，賺了再付款也可以，但是虧了先虧自己的。”

　　2001年底，汪俊林傾其所有，接下了郎酒集團(tuán)這個(gè)“病號(hào)”，一個(gè)“大手術(shù)”攻堅(jiān)戰(zhàn)才剛剛開始。

　　“藥引子”機(jī)制

　　郎酒集團(tuán)是如何度過(guò)“安全期”，回復(fù)元?dú)猓蔀橹袊?guó)白酒行業(yè)的后起之秀？汪俊林在回答記者這個(gè)問(wèn)題時(shí)反復(fù)提到一個(gè)詞，機(jī)制。

　　一個(gè)企業(yè)要想健康的發(fā)展，就要有完備優(yōu)秀的機(jī)制。員工機(jī)制、產(chǎn)品機(jī)制、品牌機(jī)制、營(yíng)銷機(jī)制一個(gè)都不能少。收購(gòu)一個(gè)企業(yè)不是花錢、簽合同、轉(zhuǎn)股份這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程中有新老文化、新老員工的融合，有新舊理念的轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)機(jī)制重塑的過(guò)程。

　　2001年的郎酒集團(tuán)機(jī)構(gòu)臃腫，對(duì)此，汪俊林進(jìn)行了全面的整合，將原來(lái)27個(gè)部門整合稱7個(gè)部門，更新了一批年輕的中層干部，建立了一支有沖勁、有活力的員工隊(duì)伍。“我們現(xiàn)在已經(jīng)建立了完善的干部提拔機(jī)制”271“，20%的人才要提拔，中間70%的穩(wěn)定人群，10%最差的要淘汰掉。同時(shí)我們明年會(huì)在全國(guó)招聘人才，每個(gè)省選擇5-10所大學(xué)，預(yù)計(jì)未來(lái)幾年內(nèi)招5000本科生，500的研究生做市場(chǎng)，這個(gè)舞臺(tái)永遠(yuǎn)是給有上進(jìn)心的人留下的”，汪俊林說(shuō)道。

　　在產(chǎn)品機(jī)制方面，2001年郎酒在市場(chǎng)上的品類繁雜，產(chǎn)品線不明晰，對(duì)此汪俊林帶領(lǐng)郎酒集團(tuán)圍繞“中國(guó)郎”的品牌理念，加大科研投入，對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行優(yōu)化，將產(chǎn)品品種由100多個(gè)壓縮到10多個(gè)。同時(shí)運(yùn)用自己橫跨四川、貴州交界的地理優(yōu)勢(shì)，提出“一樹三花”(一廠三香)，即“醬香、濃香、兼香”三種產(chǎn)品機(jī)制齊頭并進(jìn)。

　　郎酒集團(tuán)建立了完善的品牌推廣機(jī)制 ，在雅典奧運(yùn)會(huì)開幕式和閉幕式發(fā)滾動(dòng)廣告，在央視投放廣告，在熱播電視劇中植入貼片廣告，連續(xù)三年獨(dú)家冠名央視春晚優(yōu)秀節(jié)目評(píng)選，從2004年起 ，郎酒借助中央電視臺(tái)，從點(diǎn)、線、面分階段投放廣告，讓“中國(guó)郎”品牌知名度和美譽(yù)度在短短幾年內(nèi)迅速提升。

　　與茅臺(tái)、五糧液實(shí)行總經(jīng)銷、大經(jīng)銷商不同，郎酒建立了自己的銷售隊(duì)伍。“郎酒經(jīng)營(yíng)模式是扁平化的，不允許總經(jīng)銷。以成都為例，每個(gè)廠區(qū)或經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)某一品類或高端、超高端或中高端的品牌。如此一來(lái)，每個(gè)經(jīng)銷商規(guī)模小且分散，不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商和集團(tuán)叫板的情況，這樣也可以控制假貨，清楚的控制產(chǎn)品的走向”，汪俊林說(shuō)道。

　　練好內(nèi)功，暫不上市

　　郎酒2007年開始醞釀上市，根據(jù)當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，郎酒計(jì)劃在2010年通過(guò)IPO發(fā)行7億元股。2010年郎酒實(shí)現(xiàn)了58億的銷售額，同比2009年增長(zhǎng)65.7%，現(xiàn)在，郎酒還在按照自己的步伐從容的增長(zhǎng)，上市貌似已經(jīng)淡出郎酒集團(tuán)的視野。

　　“我們現(xiàn)在的首要功課是，練好內(nèi)功，做好郎酒的品質(zhì)和品牌”，汪俊林對(duì)記者說(shuō)道，“在提高郎酒品質(zhì)方面，我們主要從三個(gè)方面入手，一是擴(kuò)大醬香酒的生產(chǎn)規(guī)模，預(yù)計(jì)到2013年做到4萬(wàn)-5萬(wàn)噸，擴(kuò)大高端優(yōu)質(zhì)白酒的產(chǎn)能；二是打造中國(guó)白酒小鎮(zhèn)，我們的二郎鎮(zhèn)項(xiàng)目2010年就開始啟動(dòng)，最近我們要投資60-80億元，充分挖掘二郎鎮(zhèn)的山地文化、白酒文化、紅軍文化，將二郎鎮(zhèn)打造成中國(guó)最好、世界唯一的白酒小鎮(zhèn)，讓世界各地的人都能來(lái)體驗(yàn)郎酒的制作過(guò)程；三是構(gòu)建適應(yīng)郎酒發(fā)展的信息化系統(tǒng)，在和用友的合作過(guò)程中，郎酒集團(tuán)的NC-ERP系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管控、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、公司間業(yè)務(wù)協(xié)同、公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)層與決策層的五位一體化。”

　　“我們短時(shí)間內(nèi)不會(huì)上市”，汪俊林對(duì)記者說(shuō)道。郎酒快速發(fā)展的一個(gè)大原因是公司資本構(gòu)成和成本治理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策快速，上市之后，公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)有變動(dòng)，股東會(huì)對(duì)公司的決策施加影響，影響決策速度，可能會(huì)喪失公司發(fā)展機(jī)遇。而且以現(xiàn)在郎酒的盈利能力來(lái)看，郎酒集團(tuán)自身能為未來(lái)的發(fā)展提供資金保證。

　　記者手記：

　　汪俊林走路的姿勢(shì)有些特別，兩肩微聳，身體微前傾，猶如一只隨時(shí)準(zhǔn)備展翅騰飛的鷹。在被問(wèn)到一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備哪些素質(zhì)時(shí)，他回答的最多的三個(gè)詞是事業(yè)心、自信心、敏銳“心”。事業(yè)心是基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)的老總?cè)绻灰再嶅X為目的，永遠(yuǎn)不可能做大，因?yàn)樗麤]有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有把企業(yè)做好的信心，就談不上后來(lái)的發(fā)展；保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳度，隨時(shí)準(zhǔn)備行動(dòng)。

　　喬爾。羅斯說(shuō)：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的航船一樣，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈”。沒有“主心骨”的企業(yè)猶如沒有引擎的發(fā)動(dòng)機(jī)，在汪俊林引擎下，郎酒與行業(yè)老大的距離正在縮短。