只照別人，不照自己的“手電筒文化”很流行，領(lǐng)導(dǎo)們往往只強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行力，而不去反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)，大部分執(zhí)行力不夠的狀況是管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力問(wèn)題，問(wèn)題不在員工。

你埋怨過(guò)執(zhí)行力么？

一家知名醫(yī)藥公司的老總曾在一次企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會(huì)上向IBM（中國(guó)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn)白立新博士提問(wèn)：“我們的員工素質(zhì)不行，我如何去指望他們理解我的戰(zhàn)略思想，提出推進(jìn)建議呢？”這位老總的話表明他覺(jué)得戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要去執(zhí)行，而大可不必去理解。但在白立新博士看來(lái)，如果過(guò)度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，就會(huì)造成高層與基層之間的脫節(jié)越來(lái)越嚴(yán)重。

而后，白立新博士回答這位CEO提出的問(wèn)題：為了推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力，建議把創(chuàng)始人的英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。“IBM能夠管理千億美金的企業(yè)，依靠的就是領(lǐng)導(dǎo)力體系，你的公司已經(jīng)達(dá)到10億美元，如果不能迅速構(gòu)建順應(yīng)百億企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力，你可能會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。”

其實(shí)，同這位醫(yī)藥公司CEO抱有同樣想法的藥店老總并不少數(shù)，這是典型的“手電筒文化”——只照別人，不照自己。曾在美信服務(wù)過(guò)的深圳市睿泰科咨詢有限公司總經(jīng)理曹宏智為眾多藥店經(jīng)營(yíng)者做過(guò)培訓(xùn)，總有些藥店管理者會(huì)認(rèn)同她所說(shuō)，但話鋒一轉(zhuǎn)：“這些想法都很好，實(shí)際上我也有很多好想法，但就是沒(méi)有辦法在底下實(shí)施。”也有很大一批管理者遇到這種實(shí)施阻礙的問(wèn)題時(shí)，往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。如果覺(jué)得商品不行，從外面請(qǐng)個(gè)做商品的人，營(yíng)運(yùn)不行，則請(qǐng)個(gè)做營(yíng)運(yùn)的人。曹宏智認(rèn)為，問(wèn)題不出在操作環(huán)節(jié)，而在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福對(duì)此表示：“世界明星隊(duì)為什么打不過(guò)冠軍隊(duì)？冠軍隊(duì)不過(guò)一兩個(gè)明星，但所有的事情靠合力完成。合力的組成就是靠領(lǐng)導(dǎo)力。”

曹宏智說(shuō)：“在海王星辰發(fā)展起初，沒(méi)有可學(xué)習(xí)的對(duì)象，原總經(jīng)理朱丹帶領(lǐng)著一個(gè)幾乎全是零售生手的團(tuán)隊(duì)（大多數(shù)人是醫(yī)生出身）。朱丹擁有很好的戰(zhàn)略方向感，很早就提出門(mén)店為中心、顧客為導(dǎo)向，而且他也能帶著大家一起去門(mén)店里布置貨架、調(diào)整賣(mài)場(chǎng)。可以說(shuō)，他‘能上能下’。”

執(zhí)行力是個(gè)偽命題？

在全球華人(北京)企業(yè)顧問(wèn)中心董事長(zhǎng)陳生民看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力是執(zhí)行力的根源。“一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，我們通?？此宀磺逦?。戰(zhàn)略如何能讓追隨者了解，并愿意共同分享，這就要靠領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行，我們通常看它能不能縮短想做和能做的距離，領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)換想做和能做的能力。”

當(dāng)出現(xiàn)各種事務(wù)推行不順時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先反思自己。“出現(xiàn)這樣的局面關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者只注重業(yè)務(wù)、制度方面的管理，而不注重價(jià)值觀的溝通，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)的意圖無(wú)法獲得下屬的準(zhǔn)確響應(yīng)，使得業(yè)務(wù)活動(dòng)在具體執(zhí)行過(guò)程中變形，甚至難以實(shí)施。”清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專(zhuān)家秦合舫指出。

“執(zhí)行力是一個(gè)綜合概念，是企業(yè)文化、機(jī)制、組織流程各種因素綜合反映的結(jié)果。不能責(zé)怪員工素質(zhì)或者意愿低。”倍智人才總裁許鋒說(shuō)。

益策（中國(guó)）學(xué)習(xí)管理機(jī)構(gòu)上海公司董事總經(jīng)理張勇甚至認(rèn)為執(zhí)行力是個(gè)偽命題。“都講執(zhí)行力，因?yàn)閳?zhí)行力是別人去做。不提領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是自己要做。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠身先士卒，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的熱情高，然后流程清晰、業(yè)務(wù)能力匹配的話，根本沒(méi)有執(zhí)行力一說(shuō)。”

連鎖行業(yè)最講究復(fù)制，包括商業(yè)模式與企業(yè)文化、價(jià)值觀的復(fù)制。商業(yè)模式指每家店的形象、商品、管理某種程度上是一致的。但文化與價(jià)值觀的傳遞只能靠人來(lái)傳遞，這需要高層去抓中層，中層去抓基層，看的是領(lǐng)導(dǎo)力功夫。

白立新博士認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是第一生產(chǎn)力，而領(lǐng)導(dǎo)力最終目的是要服務(wù)你的客戶、發(fā)展你的員工。對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力是第一生產(chǎn)力”的觀點(diǎn)，他有這樣的數(shù)據(jù)佐證：據(jù)全球最佳的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司HEY在全球范圍內(nèi)的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力決定著企業(yè)氛圍的70%，而企業(yè)氛圍決定著企業(yè)業(yè)績(jī)的30%，兩者相乘，領(lǐng)導(dǎo)力直接影響企業(yè)業(yè)績(jī)的21%。

曹宏智也反映，許多門(mén)店經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理也向她反映：“我沒(méi)有辦法去實(shí)施，因?yàn)椴粫?huì)被老板認(rèn)可或執(zhí)行的過(guò)程中得不到支持。”HEY在2006年在中國(guó)調(diào)查的一組數(shù)據(jù)也證明這并不是少數(shù)現(xiàn)象：在中國(guó)企業(yè)中，19%的管理者被認(rèn)為是高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者，9.8%是鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，13.4%是不創(chuàng)造明顯價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者，還有57.7%完全是幫倒忙的領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說(shuō)，70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不是不幫忙，就是在幫倒忙。

萬(wàn)科總裁郁亮曾明確地表示：“我反對(duì)大家讀執(zhí)行力之類(lèi)的書(shū)，《沒(méi)有任何理由》這類(lèi)的書(shū)我們堅(jiān)決不讀，這書(shū)有點(diǎn)愚弄下屬、上級(jí)推卸責(zé)任的問(wèn)題。我們提倡帶有思考的執(zhí)行力。” 

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要思考的，不是責(zé)問(wèn)為什么執(zhí)行不下去，而是如何承擔(dān)起執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。IBM公司的執(zhí)行力很強(qiáng)，但I(xiàn)BM公司卻從不談執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力是這家公司管理層能夠駕馭35萬(wàn)員工的真正力量。

如何修煉領(lǐng)導(dǎo)力？

許鋒觀察認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)并不重視人力資源方面的投入，他們寧可把錢(qián)用在打廣告、開(kāi)門(mén)店、搞關(guān)系上。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福則認(rèn)為大多數(shù)藥店的人力資源部充其量只是勞資部門(mén)，負(fù)責(zé)發(fā)放工資，沒(méi)有上升到人力資源的高度，故常出現(xiàn)人才青黃不接的現(xiàn)象。

“要視人才為企業(yè)資產(chǎn)，而非成本。”北京雅柏管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張國(guó)芳說(shuō)，“且要認(rèn)知人才養(yǎng)成是企業(yè)長(zhǎng)期的工作，并非短期內(nèi)就能創(chuàng)造與回報(bào)企業(yè)利潤(rùn)的工作，開(kāi)放心胸，投入人才的培養(yǎng)。”

許鋒認(rèn)為，企業(yè)要基于未來(lái)3～5年的發(fā)展，分析整個(gè)組織所稀缺的核心能力是什么，然后給中高層做測(cè)試與評(píng)價(jià)，建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型。然后從中找出差距，從外界引進(jìn)具備這樣能力的人，同時(shí)從企業(yè)內(nèi)部挑選出愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)的潛力人員一起培養(yǎng)，為其制定一個(gè)2～3年的領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)計(jì)劃。

秦合舫指出：搭建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力首先在于價(jià)值觀的溝通，即核心團(tuán)隊(duì)必須首先對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)做事的基本原則形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能在其他事情上形成有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

比如TCL在國(guó)際化遭遇挫折之后啟動(dòng)的“贏得重生”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力再造中，就是首先從企業(yè)文化入手，通過(guò)務(wù)虛會(huì)、大討論、以及重走延安路等活動(dòng)，使得核心團(tuán)隊(duì)在堅(jiān)定國(guó)際化道路、樹(shù)立戰(zhàn)勝困難的信心方面形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上，再開(kāi)展一系列的領(lǐng)導(dǎo)力技能培訓(xùn)。

每家計(jì)劃發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)應(yīng)該有自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型或架構(gòu)，才能去衡量團(tuán)隊(duì)，制定發(fā)展計(jì)劃。陳生民常用的發(fā)展架構(gòu)(模型)是四力一心：戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、活化力、傳承力與初心：“企業(yè)發(fā)展要有愿景、使命與戰(zhàn)略，這是所謂戰(zhàn)略力；企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要不斷的實(shí)踐，在激烈的商戰(zhàn)中取得成績(jī)，這需要執(zhí)行力；而完成企業(yè)的績(jī)效，需要一大批有活力的人一起工作，這需要展現(xiàn)活化力；為了永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須不斷地培養(yǎng)人才，鍛煉后繼者，這需要傳承力；最后，要回到領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)上，也就是我提出的‘初心’，最質(zhì)樸的素質(zhì)，就像佛家說(shuō)的‘本心’，要有洞察力、要有膽識(shí)、要有熱情、要正直等。”

至今，雖然沒(méi)有聽(tīng)聞哪個(gè)連鎖藥店開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)力模型的設(shè)計(jì)，但有些藥店已經(jīng)開(kāi)展過(guò)素質(zhì)模型的應(yīng)用，素質(zhì)模型指某個(gè)崗位所具備的能力，強(qiáng)調(diào)我應(yīng)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)如何影響別人，但這兩個(gè)模型有很大程度的交叉，較為相像。益豐大藥房從2008年就開(kāi)展了素質(zhì)模型項(xiàng)目，針對(duì)門(mén)店經(jīng)理與中高層管理人員，且效果較為明顯。

“兩條腿走路，一方面內(nèi)部培養(yǎng)，一方面外部引進(jìn)，經(jīng)過(guò)2～3年的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)能力基本可以達(dá)成。在個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程中，不斷地做反饋、評(píng)估、再評(píng)估，朝著既定的方向前進(jìn)。”許鋒建議。

領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)不僅限于高層領(lǐng)導(dǎo)人，而是建立在領(lǐng)導(dǎo)者身上，GE的杰克?韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，需要與企業(yè)命運(yùn)相關(guān)的各個(gè)人都要有領(lǐng)導(dǎo)力。所以，大企業(yè)會(huì)有一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展計(jì)劃，小企業(yè)則在激烈的商戰(zhàn)中鍛煉各種人才，使有領(lǐng)導(dǎo)力的人逐步脫穎而出。

康復(fù)之家為了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，特別在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“1+1”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。創(chuàng)始人柏煜要求小到店長(zhǎng)，大到經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)必須培養(yǎng)出一個(gè)接班人才能晉升。他相信一個(gè)人能帶多少人就能干多大的事，這更像是IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展核心方式——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)。

不同的組織，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)意一定有不同的理解與關(guān)注點(diǎn)。北商管理咨詢公司總經(jīng)理王相玉建議構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系前應(yīng)更多去探討組織本身的問(wèn)題：“我們?yōu)槭裁葱枰I(lǐng)導(dǎo)力？我們需要什么領(lǐng)導(dǎo)力？我們認(rèn)為誰(shuí)有領(lǐng)導(dǎo)力？然后去歸納，這才是我們自己組織需要的或者心中的領(lǐng)導(dǎo)力；再進(jìn)行擴(kuò)展、規(guī)范和體系話，得到領(lǐng)導(dǎo)力模型等；再在實(shí)際工作中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行強(qiáng)化。”