“師帶徒”等人才培養(yǎng)機(jī)制，是留住人才的方式之一 

　　店長(zhǎng)之聲：人才，一直是我們藥店的最大困惑。關(guān)于“如何挑選合適藥店的千里馬”，以及8月5日“培出‘新才’”的文章，我覺得還需要重視一點(diǎn)——如何防止人才流失，其意義絕不亞于人才招聘和培訓(xùn)。 

　　對(duì)于人才的價(jià)值，美國(guó)鋼鐵之父卡耐基多年前就給了一個(gè)很給力的評(píng)價(jià)：“拿走我的全部財(cái)產(chǎn)，把人才留給我。幾年后，我又是一個(gè)鋼鐵大王。”人才不僅是一項(xiàng)資源，而且是一項(xiàng)無可復(fù)制的戰(zhàn)略資源。但現(xiàn)實(shí)是，很多醫(yī)藥企業(yè)正在因人才流失憂心忡忡：究竟該拿什么來留住你，我的人才？

　　筆者認(rèn)為，要想防止人才流失帶來的負(fù)面影響，可建立以下3個(gè)機(jī)制，給人才流失鑄一道“防洪閘”。

 　　第一道閘：備份機(jī)制

　　人才的招聘、遴選、培養(yǎng)、挖掘、使用和挽留，必須要有一套完整的用人機(jī)制作保障，而不能是管理者“拍腦門兒”或“臨時(shí)抱佛腳”的草率之舉。

　　英特爾公司當(dāng)年因?yàn)樵O(shè)計(jì)師費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開，并帶走了兩名重要的技術(shù)人才另起爐灶，給英特爾帶來重創(chuàng)，直到該公司建立起“人才備份”的人才管理機(jī)制，才得以挽回危機(jī)，收復(fù)失地。如果企業(yè)沒有建立適合企業(yè)發(fā)展的人才管理機(jī)制，人才流失的危機(jī)可能會(huì)隨時(shí)發(fā)生，但并不是每個(gè)企業(yè)都會(huì)有因特爾那樣幸運(yùn)，亡羊補(bǔ)牢之后再次走上事業(yè)的巔峰。更多的企業(yè)，一旦流失核心人才，面臨的也許是一蹶不振的長(zhǎng)久困境。　　

　　第二道閘：挽留機(jī)制

　　培養(yǎng)、備份人才的目的，是留用人才，發(fā)揮人才的價(jià)值。越是高端人才，其面臨的跳槽機(jī)會(huì)就會(huì)越多，受到的誘惑也會(huì)越大，這就是為什么很多企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制和挖掘機(jī)制很健全，但“引來的鳳凰飛走了”，最終還是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了“嫁衣裳”。

 　　因此，留人機(jī)制的建立同樣重要。不管是美孚公司的“職業(yè)適應(yīng)”留人機(jī)制，還是愛德曼公司的“職業(yè)培訓(xùn)”留人機(jī)制；不管是惠普公司的“硬件+軟件”留人機(jī)制，還是哈尼根公司的“特殊任務(wù)”留人機(jī)制，都致力于人才的挽留和使用。除此之外，能為企業(yè)家常用的留人機(jī)制還包括以下幾種：前景留人，待遇留人，環(huán)境留人，以及關(guān)懷留人?！　?/p>

　　第三道閘：流動(dòng)機(jī)制

　　人才流動(dòng)，并非人才流失。在企業(yè)內(nèi)部，人才的合理流動(dòng)會(huì)強(qiáng)化人才的創(chuàng)造力，使人才價(jià)值得以最大化，提高企業(yè)活力。企業(yè)與人才相互之間始終面臨著適應(yīng)與不適應(yīng)的困擾，必然會(huì)產(chǎn)生人才的流動(dòng)，如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長(zhǎng)期滯留到某一職位上，而不進(jìn)行合理的流動(dòng)（包括在內(nèi)部提供二次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)），不僅不利于人才的培養(yǎng)，甚至?xí)?duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。

　　所謂“好鋼用在刀刃上”，人才和企業(yè)間的磨合同樣需要一個(gè)彼此認(rèn)知的過程，最初任職的崗位未必就是最適合人才發(fā)揮才干的崗位，須通過雙方的不斷磨合與探討，找到人才的潛力點(diǎn)，將其放在最佳位置上，才能使人才的價(jià)值最大化，最終留住他們。