國內藥企在外企身上學了那么多年，大多數(shù)只學習了形式，而沒有學會實質。國內藥企們看一下自己的市場布局，用沙盤推演一下，就會發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場。

　　2011年我們大步跨入了十二五，在過去的十一五期間，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展，外資的幾大家族更加鞏固自己的地位，內資的黑馬層出不窮。有人認為外資藥企的發(fā)展得益于超國民待遇，未來幾年當他們迎來準國民待遇時，內資藥企會有較大的發(fā)展。

　　其實我國的內資藥企與外資藥企相比存在的差距不能簡單將其歸因于政策，這種差距更是體現(xiàn)在實力方面。因為在市場經(jīng)濟條件下，內外資藥企即使面對同樣的政策，相信在短期內這一局面仍然難以改變。以上的判斷一出，可能會引起很多具有民族榮譽感的醫(yī)藥人士們的不滿。請稍安勿躁，難以改變并不是說沒有機會。機會在于三個競爭層次的全面提升。

　　首先是市場份額競爭的層次。在外資藥企相對寡頭壟斷的領域中，國內藥企的生存空間十分擁擠。那如何才能將現(xiàn)有產品成功經(jīng)營，如何提升市場份額呢？在原有其他條件不變的情況下，主要是提升營銷能力，對原有的戰(zhàn)術進行優(yōu)化，從更多角度展開營銷攻勢而非僅有一個角度。相比外資藥企完善的營銷組織架構體系，國內藥企往往簡單得多。外資藥企具有商務部、銷售部、市場部三個營銷職能部門，這代表了他們海陸空三軍齊動的戰(zhàn)略，而國內藥企往往一招鮮走遍天。要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸，但是無工兵型的銷售部來支撐；要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術，但無市場策劃能力；要么兩者都不具備，只有商務部發(fā)發(fā)貨、做做物流、收收賬款。缺胳膊少腿的組織代表了不系統(tǒng)的營銷思路，造就了稀稀拉拉的市場份額。

　　外資藥企在市場份額的爭奪上靠系統(tǒng)，而內資藥企靠個人英雄主義。當有強的市場部經(jīng)理時，就以廣告為主；當有強的銷售經(jīng)理時，就以關系營銷和人海戰(zhàn)術為主。國內藥企在外企身上學了那么多年，大多數(shù)只學習了形式，而沒有學會實質。國內藥企們看一下自己的市場布局，用沙盤推演一下，就會發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場。這些潛力市場可以通過廣度開發(fā)來擴大地盤，通過深度開發(fā)來提升份額。市場份額層次的競爭是慘烈的，尤其在整個蛋糕不能迅速擴大的階段。因此，國內藥企在提升了營銷能力后，就要進入下一階段的核心競爭力之爭。

　　第二層次是核心競爭力的競爭。第一層次的競爭被包括于第二層次，因為營銷也是核心競爭力之一。但核心競爭力包涵的范圍很廣泛，遠不是營銷這么單一。與其說市場份額的差距與營銷力有關，倒不說與核心競爭力有關。藥企要想成功，你總歸得給你的對手一個理由，給你的市場一個理由，給你自己一個理由吧？這個世界上，沒有平白無故的失敗，也沒有毫無緣由的成功。早在2000多年前，《孫子兵法》中就將戰(zhàn)爭的勝利因素歸納成五點，一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。這是總括，按現(xiàn)代管理來分，包括的方面會更多一點，有戰(zhàn)略、文化、組織、人事、財務、研發(fā)、生產、物流、營銷、服務等。根據(jù)短板理論，某一方面的缺陷就有導致全盤皆輸?shù)目赡?。核心競爭力是一種內功，它絕不是花拳繡腿，絕不是流于形式。

　　在金庸小說中的武林高手非得內功深厚不可，僅有招式是難以成為高手的。但是，冰凍三尺非一日之寒，內功的練就也非一朝一夕的，需要長時間的錘煉。當然，有人會說并購是快速獲得核心競爭力的方法，這句話不錯，但是有一個前提，那就是要具備很強的整合能力。蛇如果吞了象，而沒有消化能力，就會被撐死。最好的辦法是自我練就和并購獲得雙管齊下，既能解決時間效率問題，又能解決核心競爭力的壁壘問題。因為如果一種能力很容易通過并購獲得，那你的對手又何嘗不會動這方面的腦筋呢？固然核心競爭力是一種內功、一個體系，但是藥企的成功還需要靈氣，這個靈氣就是產業(yè)先見。

　　第三層次是產業(yè)先見的競爭?！渡涞裼⑿蹅鳌分械墓笇儆趦攘ι詈?、核心競爭力較強的典范，而黃蓉則明顯是有靈氣的代表。產業(yè)先見就是一種靈氣，是可欲而不可求的，這不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比爾蓋茨在哈佛大學二年級就認定未來將人手一臺電腦，而他就要為每臺電腦配備操作系統(tǒng)。PPG公司將男式襯衫標準化、網(wǎng)絡化，雖然敗了，但是這種產業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路，救活了一個行業(yè)。

　　羅氏收購基因泰克，因為他遇見到生物時代的到來。民生開創(chuàng)目標人群為工薪階層的復合維生素，因為能發(fā)現(xiàn)善存和金施爾康定位的重復和漏洞。諸如此類，是一種四兩撥千斤的靈氣，是一種開拓創(chuàng)新的遠見。產業(yè)先見既有可能是藍海戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的市場方向；也有可能是長尾理論，在傳統(tǒng)領域中找尋對手疏忽或不重視的市場。產業(yè)先見是一種遠期的戰(zhàn)略定位，這取決于公司的集體智慧。很多小公司感覺市場份額的競爭機會不大，核心競爭力也不具備，那么該如何發(fā)展呢？答案是通過產業(yè)先見，后發(fā)制人。往往當產業(yè)轉型的時候，船小好調頭，學習民生、學習微軟。那大公司怎么辦呢？當產業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢一致時，那就保持慣性沖下去；如果產業(yè)先見與原有競爭力不一致，就需要壯士斷腕的勇氣。轉型雖然痛苦，但能獲得重生；不轉型固然能開心一時，但那就像等死一樣。

　　通過上面的掃描，我們國內的藥企應該能夠看到機會，因為有三個層次可供選擇，雖然外資藥企在過去的競爭中略勝一籌，但國內藥企并非完全處于下風。我們已經(jīng)看到很多國內藥企正蓬勃發(fā)展、正脫穎而出。國內的藥企不要相信眼淚，不要相信政策，要相信實力，這是亙古不變的企業(yè)生存哲學。