決策失誤的主觀因素主要包括決策人的情緒、情感、價值偏好、思維慣性四個方面。

情感因素。

它對決策的影響，主要是因為決策人情感使之偏心而失去正確的判斷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在決策的選擇過程中，把他情感所注重的內(nèi)容，放到了不應(yīng)該有的高度，這就必然會使它背離企業(yè)發(fā)展最大化目標(biāo)的選擇。

什么是情感？

它就是人的意志穩(wěn)定地指向某一特定的目標(biāo)之后，不能根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，從而造成的一種不撞南墻不回頭的固執(zhí)，使他無法根據(jù)客觀實際做出判斷，選擇能實現(xiàn)自己最大利益的行為。

福特汽車的創(chuàng)始人老福特，通過他自己的研究發(fā)明了一種結(jié)構(gòu)簡單、造價低廉的黑色“T”字型汽車。他的福特汽車公司由此獲得了很大的成功。他對自己創(chuàng)造的這一產(chǎn)品，產(chǎn)生了深厚的情感，當(dāng)市場已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，人們的消費水平提高了，不再滿足于這樣一種產(chǎn)品，而追求一種檔次高、有一定個性化的產(chǎn)品。但他無視這種變化，固執(zhí)地仍只生產(chǎn)他自己的黑色“T”字型汽車。他的兒子把握住市場變化趨勢，組織人力、物力，研發(fā)出適應(yīng)市場變化的新產(chǎn)品。但因為老福特對這種黑色“T”字型汽車的特殊情感，使他看不到市場的變化，拒絕適應(yīng)這種變化。他野蠻地否定了他兒子的努力，公開砸毀了由他兒子主持研發(fā)出來的新產(chǎn)品。他的企業(yè)也為這一決策付出了慘重的代價，永久性地敗給了通用汽車，從此遠(yuǎn)離了汽車行業(yè)的龍頭地位。

情緒因素。

它與情感因素有聯(lián)系，但二者并不相同。情緒是一種心理反應(yīng)，當(dāng)一個人的心情好和不好的時候，會做出截然不同的決策。凱恩斯認(rèn)為，當(dāng)人的情緒好的時候，對事物發(fā)展的預(yù)測會美好；當(dāng)人的情緒低落的時候，對事物發(fā)展的預(yù)測則是陰暗的、悲觀的。他認(rèn)定這種情緒的變化直接是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期性波動的根本原因。這有他偏頗的地方，但情緒的好壞，會對決策人的決策帶來直接的影響，這卻是一個不爭的事實。

東漢末年，劉備屯兵徐州，因為奉漢獻(xiàn)帝衣帶詔討伐曹操的簽名，被曹操發(fā)現(xiàn)后，曹操傾其許昌所有兵力，二十萬大軍，分兵五路襲擊徐州。劉備派人向擁有河北及其以北大片地方、實力強(qiáng)過曹操的袁紹求救。并陳述利害，若乘許昌空虛，進(jìn)攻許昌，不僅可為徐州解圍，而且可以乘機(jī)削弱曹操的勢力，匡扶漢室，成就不世偉業(yè)。當(dāng)時，袁紹的謀士也都認(rèn)為這是一個極好的機(jī)會，極力鼓動袁紹出兵。但袁紹因為他最心愛的第五個兒子患疥瘡有生命危險，情緒不佳，拒絕出兵，結(jié)果失去了一次破曹的極好機(jī)會。而第二年出兵時，在官渡一戰(zhàn)慘敗給曹操，并賠上了老命。這是一個因情緒而做出錯誤決策的典型例子。

價值偏好。

人在決策時，價值偏好會像一層濃霧蒙著你的眼睛，讓你無法理智地做出選擇，使自己在自己所設(shè)定的價值偏好的圈子里掙扎。所謂價值偏好就是自己所選擇的一種價值觀念，認(rèn)定什么是有意義的，什么是沒有意義的。正是這種認(rèn)定，讓自己陷入了自我設(shè)定的陷阱中不能自拔，從而使自己的選擇遠(yuǎn)離了自己真正要尋求的目標(biāo)。

由這種價值偏好而導(dǎo)致決策失誤的事，在現(xiàn)實中非常普遍。史玉柱巨人大廈的決策就是一例。巨人大廈的原來計劃是38層，就是因為他過于想討好政府官員，做一個珠海的形象工程，由38層加到54層。后來聽說其它地方已有63層，他又把它加到64層。但因為中央領(lǐng)導(dǎo)要來視察，擔(dān)心中央領(lǐng)導(dǎo)忌諱“64”，一個晚上又把它加到了70層。這是巨人集團(tuán)走向衰敗的直接原因。在這里，史玉柱的決策完全由他的價值偏好所左右。他并不是作為一個企業(yè)家，為企業(yè)發(fā)展制定決策，而是要討好政界要人。盡管他可能是把討好政界要人，獲得政界要人的支持，作為企業(yè)發(fā)展的捷徑。但政界要人永遠(yuǎn)也只會是成功企業(yè)的支持者，古今中外，概莫例外，失敗的企業(yè)不可能獲得政界要人的青睞。史玉柱不是不明白這一點。

思維慣性。

它是人們按照已經(jīng)獲得太多成功的既定思路制定決策，把這種成功的模式不加區(qū)別地到處套用，最后因為忽略外部環(huán)境的變化和所處時機(jī)的差別，而使自己的決策脫離實際，成為敗筆。

南德集團(tuán)的牟其中，開始運用銀行匯款的時差，做成了“555”牌座鐘；接著運用預(yù)收訂金的辦法，從韓國成功地進(jìn)口了7000臺冰箱；然后又通過委托代理的辦法，用1000多個車皮的中國庫存陳貨和一些小商品，從俄羅斯換回四架原裝飛機(jī)和一架原裝配件。他同一思路的成功，使他把這種模式上升為一種無往而不勝的“空手套白狼”模式。當(dāng)他把它套用到更大的項目上去，包括衛(wèi)星項目、滿洲里項目，最后不但“空手”沒有套成“白狼”，反而成為信用證詐騙犯，永遠(yuǎn)身陷囹圄之中。成功模式不會保證永遠(yuǎn)成功，環(huán)境在變。

這四種主觀因素，直接使決策人忽視對決策信息的收集，放棄對決策信息的運用，作決策不知因時而異、因地而異，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和約束條件做出最優(yōu)選擇，這就必然導(dǎo)致決策的失誤和企業(yè)的失敗。