一個(gè)新產(chǎn)品從問(wèn)世，到打開(kāi)銷(xiāo)路，到成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣焦點(diǎn)是需要一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的過(guò)程的。成功與否也全部取決于企業(yè)所指定的新品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃。中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)企劃運(yùn)營(yíng)管理中心、謀定藥店商學(xué)院主任萬(wàn)祥軍通過(guò)五個(gè)失敗的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣案例向大家揭示了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的重要性。

引言　　

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在近一個(gè)世紀(jì)里德突飛猛進(jìn)，快速的發(fā)展也給各個(gè)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，已經(jīng)不單單是企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，一個(gè)好的企業(yè)管理制度，可以幫助企業(yè)平衡內(nèi)部與外部的關(guān)系，但真正幫助企業(yè)盈利的還是產(chǎn)品，所以企業(yè)們也在不斷地研發(fā)新的產(chǎn)品。但有了新產(chǎn)品就一定會(huì)增加效益一定會(huì)盈利嗎？謀定藥店商學(xué)院主任萬(wàn)祥軍指出：一個(gè)新產(chǎn)品從問(wèn)世，到打開(kāi)銷(xiāo)路，到成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣焦點(diǎn)是需要一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的過(guò)程的。成功與否也全部取決于企業(yè)所指定的新品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃。　　下面我們就通過(guò)一些企業(yè)新品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗的案例中尋找一下原因，從而給各位讀者一個(gè)指引，避免您的新品走上同樣的道路?！　?/span>

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場(chǎng)厚愛(ài)，自此奠定江湖地位、稱(chēng)雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類(lèi)不同而有所不同。有些品類(lèi)高達(dá)90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來(lái)這個(gè)數(shù)字沒(méi)有太大改觀。除此之外，47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說(shuō)，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類(lèi)公司的結(jié)局。 　　

明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時(shí)效不對(duì)、自己的行銷(xiāo)努力不足等。 　　

前車(chē)之覆，后車(chē)之鑒。請(qǐng)仔細(xì)閱讀一下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例。 　　

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例一：缺乏銷(xiāo)售終端支持 　　

一個(gè)因?yàn)榍啦坏轿欢铀贉缤龅牡湫彤a(chǎn)品是健力寶的“第五季”。 　　一改運(yùn)動(dòng)飲料路線(xiàn)，健力寶大手筆地進(jìn)軍時(shí)尚休閑型飲料，四大種類(lèi)、十五種口味、五種包裝一時(shí)讓消費(fèi)者眼花繚亂。健力寶用3000余萬(wàn)買(mǎi)斷央視“2002世界杯賽事獨(dú)家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時(shí)達(dá)到了目的。消費(fèi)者紛紛到飲料零售終端想要購(gòu)買(mǎi)“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷(xiāo)售布局的增長(zhǎng)。健力寶的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍都沒(méi)有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費(fèi)者知道買(mǎi)不到。就這樣，不等與外部競(jìng)爭(zhēng)者直接廝殺，“第五季”的銷(xiāo)售體系先自亂陣腳。 　　

有人認(rèn)為，找到一家好的經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上馬的項(xiàng)目，匆忙拉郎配的銷(xiāo)售。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣thldl.org.cn體系外部沒(méi)有夯實(shí)，內(nèi)部管理不強(qiáng)，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷(xiāo)售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。 　　

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例二：選錯(cuò)了的銷(xiāo)售市場(chǎng) 　　

小護(hù)士被歐萊雅收購(gòu)后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線(xiàn)城市，采用專(zhuān)柜銷(xiāo)售。 　　

然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭(zhēng)氣，沒(méi)有給東家?guī)?lái)相應(yīng)回報(bào)。 　　

小護(hù)士當(dāng)初是以問(wèn)題皮膚的解決專(zhuān)家而闖入市場(chǎng)的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴(lài)于深度分銷(xiāo)和靈活的銷(xiāo)售政策，全國(guó)二三線(xiàn)城市的近三萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)共同成就了小護(hù)士，讓小護(hù)士一度沖擊中國(guó)第三大護(hù)膚品牌?？梢哉f(shuō)，小護(hù)士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國(guó)情的銷(xiāo)售策略的成功。 　　

被納入到歐萊雅體系后，新小護(hù)士與歐萊雅的大眾消費(fèi)品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類(lèi)和銷(xiāo)售渠道上都進(jìn)行了歐萊雅式的改造，新小護(hù)士的銷(xiāo)售重心偏移了。但是消費(fèi)者卻沒(méi)有跟著偏移。脫離了原來(lái)的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場(chǎng)的青睞，新小護(hù)士的處境一時(shí)尷尬，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成了歐萊雅的收購(gòu)之痛。 　　

最新消息顯示，2008年新小護(hù)士重又實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，而支撐這一增長(zhǎng)的正是二三線(xiàn)城市。歐萊雅讓新小護(hù)士回歸它的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，一線(xiàn)城市里小護(hù)士專(zhuān)柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護(hù)士又顯出了生機(jī)。 　

　所以，每個(gè)產(chǎn)品都要清楚自己的用戶(hù)究竟是誰(shuí)？要通過(guò)什么方式來(lái)到達(dá)消費(fèi)者手中？自我認(rèn)知和消費(fèi)者認(rèn)知的脫節(jié)直接帶來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的錯(cuò)位，認(rèn)可的消費(fèi)者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費(fèi)者又不認(rèn)可，最終斷送了新品的前程。       

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例三：產(chǎn)品突變引發(fā)消費(fèi)者抗拒       

上世紀(jì)八十年代可口可樂(lè)公司一度面臨著競(jìng)爭(zhēng)失利的境地，市場(chǎng)銷(xiāo)量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的百事可樂(lè)超越。而且另一種含糖可樂(lè)健怡可樂(lè)的市場(chǎng)份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂(lè)市場(chǎng)地位。經(jīng)過(guò)消費(fèi)者測(cè)試，可口可樂(lè)公司將這一切主要?dú)w因于對(duì)手采用了更甜的配方?！　?/span>

1985年可口可樂(lè)公司終于痛下決心，仿效競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更改這個(gè)“錯(cuò)誤”，推出配方更甜的新可樂(lè)，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。 　　

誰(shuí)承想，這一行為卻激怒了買(mǎi)不到傳統(tǒng)可口可樂(lè)的消費(fèi)者。新可樂(lè)一時(shí)成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費(fèi)者一致抵制?？煽诳蓸?lè)公司不得不改弦更張，恢復(fù)原來(lái)產(chǎn)品的生產(chǎn)?！　?/span>

事實(shí)上，可口可樂(lè)公司在推新可樂(lè)之前也經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的各類(lèi)消費(fèi)者測(cè)試，然而種種科學(xué)測(cè)試，卻單單忽視了消費(fèi)者對(duì)于可口可樂(lè)公眾認(rèn)知的調(diào)查和分析。成立于上世紀(jì)早期的可口可樂(lè)某種程度上已成為美國(guó)的象征，是美國(guó)人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺(jué)卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂(lè)，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡(jiǎn)單，消費(fèi)者的憤怒可想而知。 　　

雖然新可樂(lè)成了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂(lè)因禍得福，通過(guò)短暫的失去，消費(fèi)者更加意識(shí)到傳統(tǒng)可口可樂(lè)對(duì)他們生活以及精神兩方面的重要性。消費(fèi)者與可口可樂(lè)的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂(lè)公司蓄意策劃的營(yíng)銷(xiāo)事件！ 　　

然而并非所有的公司都如可口可樂(lè)那般幸運(yùn)。麥當(dāng)勞也曾于上世紀(jì)推出一款招牌漢堡，聲稱(chēng)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)成年人口味而打造和設(shè)計(jì)的，這款漢堡與兒童無(wú)關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的聯(lián)想就是歡樂(lè)和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無(wú)疑問(wèn)與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形象定位有出入。 　　

而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費(fèi)者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費(fèi)麥當(dāng)勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收?qǐng)觥?/span> 　　

那么通過(guò)調(diào)查測(cè)試的理性數(shù)據(jù)為何未能替代消費(fèi)者的感性認(rèn)知呢？ 　　哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣學(xué)副教授約翰？古維爾（JohnT.Gourville）認(rèn)為消費(fèi)者改變行為是需要代價(jià)的。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)往往只考慮了經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費(fèi)者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費(fèi)者通常會(huì)將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)放大三倍，而開(kāi)發(fā)者會(huì)將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的期待落差實(shí)際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而自說(shuō)自話(huà)依照有利于自己的“市場(chǎng)分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者行為的影響，必然增加新品失敗的危險(xiǎn)。 　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例四：不討好的品牌向上延伸 　　

名為夏利2000，實(shí)際與老款夏利車(chē)型一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有。作為從豐田技術(shù)引進(jìn)的新車(chē)型，夏利2000打造的是時(shí)尚概念。但是這款10余萬(wàn)元的夏利2000并沒(méi)有得到多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)可。 　　

在大部分人心中，夏利已經(jīng)牢牢地與經(jīng)濟(jì)型車(chē)劃上等號(hào)，與便宜、實(shí)惠緊密聯(lián)系，固然變成“2000”，夏利還是夏利，多掏一倍的錢(qián)去與那些三四萬(wàn)元的夏利車(chē)型為伍，總是有些心不甘情不愿。 　　

投產(chǎn)兩年，夏利2000便被威樂(lè)取代。而這兩年，也是生產(chǎn)廠家獲利甚微的兩年。 　　

事實(shí)上，品牌向上延展總是有些吃力而不討好。因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了該品牌原有形象和地位。當(dāng)推出更高檔次的產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者一方面質(zhì)疑該品牌出產(chǎn)高端產(chǎn)品的能力，另一方面高端消費(fèi)者與中低端消費(fèi)者同在一個(gè)品牌下生存，總是有種有失某種身份象征的感覺(jué)，畢竟很多產(chǎn)品講究的就是一個(gè)圈子，產(chǎn)品檔次越高，這種精細(xì)的人群細(xì)分和定位越明顯。 　　

所以，不少品牌向上延伸時(shí)為了避免負(fù)面關(guān)聯(lián)，往往令起爐灶。如李書(shū)福想推出更高檔車(chē)型時(shí)，不再使用吉利，而是換做了華普。豐田生產(chǎn)豪華車(chē)時(shí)變成了雷克薩斯，大眾生產(chǎn)的高檔車(chē)型也歸于奧迪旗下。 　　

但是也有偏偏不服輸?shù)?/span>公司不走尋常路。如德國(guó)大眾推出大眾輝騰，一改以往的大眾消費(fèi)者路線(xiàn)，售價(jià)位于百萬(wàn)元級(jí)別，與奔馳、寶馬、奧迪這些代表高檔車(chē)的品牌比起來(lái)，有過(guò)之而不及。一出生，大眾輝騰就備受爭(zhēng)議，命運(yùn)多舛，需要更多的努力才能得到消費(fèi)者認(rèn)可。而且在北美市場(chǎng)，大眾輝騰因?yàn)槭袌?chǎng)表現(xiàn)欠佳，停止銷(xiāo)售。 　　

通常扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者既有印象比建立一個(gè)新印象更為困難。當(dāng)然一旦冒險(xiǎn)成功，廠家從中的獲益也將是覆蓋新品和舊品的雙倍返還。       

 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例五：不能替消費(fèi)者著想的產(chǎn)品      

設(shè)計(jì)上的缺失是產(chǎn)品失利于市場(chǎng)的第二大殺手。 　　

蘋(píng)果電腦公司推出的首款便攜電腦MacintoshPortable雖然首次提出移動(dòng)的新概念，讓人眼前一亮，但是其16磅的重量(約合7.7千克）讓消費(fèi)者生畏。盡管蘋(píng)果花費(fèi)大量力氣宣傳這款產(chǎn)品，還對(duì)顯示屏做了改進(jìn)，MacintoshPortable銷(xiāo)售還是差強(qiáng)人意。很快新的筆記本產(chǎn)品面世，MacintoshPortable這款雖具有突破意義但不夠便攜的便攜電腦也就退出了舞臺(tái)。 　　

類(lèi)似的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣中，蘋(píng)果的MacintoshTV也是因?yàn)闆](méi)給消費(fèi)者帶來(lái)足夠的方便一上市就遭淘汰。因?yàn)檫@款號(hào)稱(chēng)“電視”的產(chǎn)品無(wú)法讓消費(fèi)者在桌面窗口中播放電視頻道。MacintoshTV銷(xiāo)量?jī)H為1萬(wàn)臺(tái)，上市一年就停產(chǎn)。 　　

國(guó)內(nèi)案例中，配備ABS和安全氣囊裝置的夏利2000，在剛問(wèn)世時(shí)沒(méi)有配置助力轉(zhuǎn)向，這一點(diǎn)引起了消費(fèi)者的公憤。而且ABS、安全氣囊的好處平常是看不出來(lái)的，但沒(méi)有助力轉(zhuǎn)向的壞處卻是擺在桌面上的。廠家后及時(shí)修正了這一失誤，平息了消費(fèi)者不滿(mǎn)。 　　

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣失敗案例六：強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 　　

2006年，聯(lián)合利華在英國(guó)推出一款名為AdeZ的果汁+大豆型飲料，這是聯(lián)合利華多年來(lái)在英國(guó)市場(chǎng)推出的首款該類(lèi)型產(chǎn)品。推出前，聯(lián)合利華曾投入1440萬(wàn)英磅用于研發(fā)和推廣。然后這款代表了聯(lián)合利華新品類(lèi)的產(chǎn)品在英國(guó)市場(chǎng)僅上市一年多便草草收?qǐng)?，全部銷(xiāo)售額尚不足彌補(bǔ)當(dāng)初的投入。 　　區(qū)別于其它果汁類(lèi)產(chǎn)品，AdeZ的最大賣(mài)點(diǎn)是添加了大豆元素。AdeZ聲稱(chēng)在它的產(chǎn)品中摻和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好處，卻無(wú)大豆通常有的苦澀口味。 　　

然而英國(guó)市場(chǎng)上，已經(jīng)有兩大強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即Innocent和PJ（Pete&Johnny's），它們占據(jù)了此類(lèi)功能果汁市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣的85%份額，而且兩競(jìng)爭(zhēng)者都十分活躍，產(chǎn)品種類(lèi)豐富，營(yíng)銷(xiāo)手法出奇創(chuàng)新。 　　在強(qiáng)大對(duì)手面前，后來(lái)者AdeZ的優(yōu)勢(shì)難以突顯。一位功能飲料專(zhuān)家總結(jié)，僅靠添加某種單一成分難以成為功能性產(chǎn)品的重點(diǎn)。而AdeZ的賣(mài)點(diǎn)就顯單一，而且出產(chǎn)商聯(lián)合利華是一家多元化發(fā)展的公司，無(wú)法以專(zhuān)業(yè)飲料制造者的身份令消費(fèi)者信服，讓AdeZ借力而上。面臨強(qiáng)敵而無(wú)突出優(yōu)勢(shì)，只能令聯(lián)合利華選擇從英國(guó)功能果汁市場(chǎng)退出，理智地止損。 　　

其實(shí)，功能果汁是上世紀(jì)九十年代才開(kāi)始漸漸興起的一塊新領(lǐng)域。 　　

聯(lián)合利華在其它區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣同樣推出與AdeZ類(lèi)似的產(chǎn)品，大獲全勝。但是在英國(guó)，卻遭遇強(qiáng)敵，終未能成功復(fù)制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣經(jīng)驗(yàn)，以產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)不突出而敗北。 　　

仔細(xì)閱讀了以上案例，是否讓您恍然大悟呢？不是新產(chǎn)品就一定會(huì)買(mǎi)的好，在好的產(chǎn)品在錯(cuò)誤或不成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣方案前也早晚會(huì)一敗涂地。所以新品推出時(shí)不能因?yàn)樵谀承┑赜蛉〉贸晒?，就理所?dāng)然的認(rèn)為在其它地域也能成功，優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)的，小心地自我評(píng)估，謹(jǐn)慎地選擇生存環(huán)境，從而制定出完善細(xì)致的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣方案，一定是新品成功的必要條件。