醫(yī)藥行業(yè)“十二五”規(guī)劃中“提高集中度”等字眼毫不掩飾地透露出進(jìn)一步提高藥品流通領(lǐng)域集中度的愿望。其中,要求零售連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)集中度由37.7%提升至60%,連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上。連鎖的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn),跨區(qū)連鎖勢(shì)在必行。“工欲善其事,必先利其器”,連鎖藥店想要“走”出去,需要提前做好哪些工作,在跨區(qū)發(fā)展中遇到的困難,我們是否有充分的準(zhǔn)備“見招拆招”?這次為讀者帶來連鎖藥店跨省發(fā)展攻略(下),希望能幫連鎖藥店經(jīng)營(yíng)者在跨區(qū)發(fā)展中尋找到一些新思路。

調(diào)查篇

借他人之力 行跨區(qū)之道

上期本報(bào)報(bào)道了部分連鎖在跨區(qū)經(jīng)營(yíng)中遭遇的政策、人才、物流等方面的難題(詳見10月21日本版),如何來解決跨區(qū)連鎖的“水土不服”,遼寧奇運(yùn)生集團(tuán)和中聯(lián)大藥房尋到了一條“捷徑”。 

案例1:

并購(gòu):1+1>2的新解構(gòu)

代表:遼寧奇運(yùn)生集團(tuán) 

遼寧奇運(yùn)生集團(tuán)的跨區(qū)之路走得比較早,最初奇運(yùn)生采用的是開直營(yíng)店的模式,但在實(shí)操過程中他們發(fā)現(xiàn),跨區(qū)直營(yíng)店運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的管理費(fèi)用,大大超出了當(dāng)初的預(yù)想,盈利周期也不斷被拉長(zhǎng),而各地相繼出臺(tái)的開店距離限制又大大制約了選址,拖慢了跨區(qū)發(fā)展的步伐。漸漸地奇運(yùn)生的經(jīng)營(yíng)者們發(fā)現(xiàn),跨區(qū)域開直營(yíng)店,后期投入或者說虧損的錢加起來,已經(jīng)可以收購(gòu)一家藥店了,于是他們想到了以并購(gòu)模式來解決跨區(qū)發(fā)展的一系列問題。

據(jù)介紹,奇運(yùn)生現(xiàn)在已經(jīng)形成自有的一套并購(gòu)模式,即以“51%”的股權(quán)進(jìn)行并購(gòu)擴(kuò)張,并購(gòu)后的藥店采用原有的管理班子。奇運(yùn)生利用自身優(yōu)勢(shì)輔以管理輸出,統(tǒng)一管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng),會(huì)計(jì)每年審計(jì)兩次,再根據(jù)實(shí)際情況給子公司下指標(biāo)。 

案例2:

店中店:背靠商超好乘涼

代表:中聯(lián)大藥房

早在1997年,中聯(lián)大藥房就在深圳與沃爾瑪合作開辦了第一家店中店,如今,其已成為美國(guó)沃爾瑪(中國(guó))有限公司在中國(guó)境內(nèi)的全國(guó)性合作伙伴。

深圳中聯(lián)大藥房有限公司副總經(jīng)理顧云暉認(rèn)為,店中店依托商超的品牌,可以為跨區(qū)藥店迅速聚集客源。不過店中店的發(fā)展也受制于某些因素,如醫(yī)保店資格的限制、合作商超對(duì)店中店藥房經(jīng)營(yíng)品類的限制、商超本身的經(jīng)營(yíng)水平及客流量等。但是,多年來,中聯(lián)跨區(qū)發(fā)展店中店業(yè)態(tài)已獲得消費(fèi)者及合作商超的認(rèn)可。

分析篇

四兩撥千斤的奧秘

無論是大連奇運(yùn)生的并購(gòu)之法,抑或是中聯(lián)大藥房的店中店模式,都是需要發(fā)現(xiàn)并將他人的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì),那么如何才能巧借他人之力,做到四兩撥千斤呢? 

1.前期準(zhǔn)備:發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì) 

兵馬未動(dòng)糧草先行,前期準(zhǔn)備如何,直接決定了跨省第一步能否走好,也是企業(yè)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。 

奇運(yùn)生:并購(gòu)對(duì)象最關(guān)鍵

遼寧奇運(yùn)生集團(tuán)副總經(jīng)理張春為告訴記者,在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),與其說奇運(yùn)生是在收購(gòu)一家藥店,不如說是在收購(gòu)一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。在并購(gòu)談判時(shí),藥店的經(jīng)營(yíng)者分為兩種人,一是在門店做到一定規(guī)模后,滿足于現(xiàn)狀,意在守好地盤者;二是在發(fā)展上遇到瓶頸,但非常想帶領(lǐng)藥店突破這個(gè)瓶頸,但卻缺少資源者。奇運(yùn)生在并購(gòu)過程中,只會(huì)選擇與后者進(jìn)行合作。同樣的管理班子,通過資本與管理的輸入,可以激活班子的動(dòng)力,讓并購(gòu)的藥店在發(fā)展上提速。

 所以在前期準(zhǔn)備工作上,奇運(yùn)生更多的時(shí)間是花在與各種藥店的談判上,在談判過程中尋找志同道合的連鎖藥店,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。據(jù)張春為透露,尋找合作對(duì)象的時(shí)間是最漫長(zhǎng)的,“直到現(xiàn)在,奇運(yùn)生依然在東北以及山西等區(qū)域?qū)ふ夷芎献鞯乃幍?實(shí)際上一旦找到了能與奇運(yùn)生志同道合的藥店,談判與資金什么的,反而顯得沒那么重要了。”記者了解到,在奇運(yùn)生的各種并購(gòu)藥店談判中,最快的只用了三天時(shí)間。 

中聯(lián):把選址交給商超

與奇運(yùn)生不同,“中聯(lián)在前期的市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)調(diào)查上,更多是一種‘被動(dòng)’接受。”顧云暉分析說,店中店模式聯(lián)合的是大型商超,而大型商超一般在當(dāng)?shù)氐倪x址上會(huì)比較謹(jǐn)慎,一般不會(huì)有大的偏差,這種優(yōu)勢(shì)決定了中聯(lián)店中店模式在前期的準(zhǔn)備工作與時(shí)間上都會(huì)比較少,可將注意力集中在人員招募與委派上。“因此中聯(lián)在跨區(qū)發(fā)展中的前期工作,主要是如何與一家強(qiáng)勢(shì)的大型連鎖商超建立關(guān)系。”據(jù)顧云暉介紹,中聯(lián)大藥房采用的是“圍棋戰(zhàn)略”,即先向總部周邊區(qū)域滲透、發(fā)展,然后再逐步擴(kuò)大范圍,“近距離擴(kuò)張會(huì)讓藥店比較靈活,時(shí)間一般也不會(huì)拖太長(zhǎng)。” 

2.開店運(yùn)營(yíng):利用優(yōu)勢(shì) 

萬事開頭難,有業(yè)內(nèi)人士說,在新的區(qū)域開設(shè)藥店,投入的成本無異于新成立一家公司,無人脈、無資源、無品牌、無渠道……卻有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這些都成為了連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展時(shí)遇到的第一道難關(guān)。上述兩家藥店又是如何解決這個(gè)難題的呢? 

奇運(yùn)生:嫁接管理

“相對(duì)于其他跨區(qū)發(fā)展的連鎖來說,在成功并購(gòu)之后,奇運(yùn)生的運(yùn)營(yíng)就顯得平穩(wěn)和順利多了”,張春為認(rèn)為這就是并購(gòu)模式的優(yōu)勢(shì),因?yàn)椴①?gòu)的藥店一般在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有一定的影響力,地域關(guān)系、品牌影響力、渠道等等都已經(jīng)成熟,而原班管理人馬更是為奇運(yùn)生解決了“人”的問題。所以一般情況下奇運(yùn)生只是在門店招牌上加入“奇運(yùn)生集團(tuán)”標(biāo)志,名稱沒有太大改變。 

中聯(lián):制定好規(guī)則

顧云暉則認(rèn)為店中店模式為中聯(lián)的進(jìn)行跨區(qū)發(fā)展掃清了不少障礙,因?yàn)?ldquo;大型連鎖商超實(shí)際在一定程度上,已經(jīng)幫藥店‘鋪好了路’。”他解釋說,商超品牌的影響力,以及店中店模式的唯一性,對(duì)商超內(nèi)的藥店起到了一定的保護(hù)作用,因此中聯(lián)大藥房能順利地進(jìn)入到新的市場(chǎng),并基本能保證存活。需要注意的是,店中店模式依賴商超,在一些規(guī)則制定上需要與商超配合,并且店中店在定義上比較模糊,一些政策可能無法在店中店內(nèi)落實(shí),需要提前做好準(zhǔn)備。 

3.后期發(fā)展:擴(kuò)大優(yōu)勢(shì) 

成功開店只是跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步,在新的區(qū)域扎下根,并將品牌影響力擴(kuò)大到更遠(yuǎn)的區(qū)域,才是延續(xù)跨區(qū)經(jīng)營(yíng)生命力的關(guān)鍵。 

奇運(yùn)生:因地制宜

盡管在跨區(qū)經(jīng)營(yíng)中奇運(yùn)生以“并購(gòu)”為先鋒,但是在不同的市場(chǎng)環(huán)境中,也有不同的擴(kuò)張策略,“市場(chǎng)小可用高調(diào)的方式進(jìn)行擴(kuò)展,以并購(gòu)的藥店為圓心,向能輻射到的范圍擴(kuò)張,開店、再并購(gòu)等方式都可以。如市場(chǎng)較大,則可用低調(diào)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。”張春為舉例說,當(dāng)初奇運(yùn)生進(jìn)入沈陽時(shí),當(dāng)?shù)剡B鎖已準(zhǔn)備好進(jìn)行聯(lián)合抵制,奇運(yùn)生在開設(shè)了5家門店后,就停止擴(kuò)張,低調(diào)經(jīng)營(yíng),情況持續(xù)了一年。待當(dāng)?shù)剡B鎖松懈之時(shí),奇運(yùn)生突然開始發(fā)力,一下擴(kuò)張到40家門店,等當(dāng)?shù)剡B鎖發(fā)現(xiàn)時(shí),為時(shí)已晚。而今奇運(yùn)生連鎖規(guī)模已排在沈陽藥品零售市場(chǎng)前列。 

中聯(lián):利用好商超品牌

顧云暉則認(rèn)為在采取店中店進(jìn)行跨區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí),關(guān)鍵是要利用商超的品牌影響力使藥店品牌在新的區(qū)域更快地獲得認(rèn)可。在獲得認(rèn)可后,再選擇繼續(xù)開店中店或者嘗試直營(yíng)店模式。

他分析說,在擴(kuò)張中,商超能給予藥店非常多的幫助,全國(guó)性連鎖的大型商超,現(xiàn)在基本已經(jīng)在一線城市與省會(huì)城市完成布局,并且已經(jīng)將發(fā)展的車頭調(diào)整到了二三級(jí)城市的方向,店中店模式可完全依賴商超在新的城市進(jìn)行擴(kuò)張。但同時(shí)也會(huì)使藥店過度依賴于商超,這實(shí)際上是一把“雙刃劍”。顧云暉表示,商超的形象如果受損,則藥店的品牌必然受到牽連,即使是國(guó)外的連鎖商超,也難以避免出現(xiàn)一些問題,所以店中店模式在發(fā)展上也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。