本周一直在和企業(yè)員工修改流程圖，屬于項目導(dǎo)入的第一次優(yōu)化環(huán)節(jié)。企業(yè)管理基礎(chǔ)不錯，設(shè)計人員水平較高，如果囿于完成任務(wù)，工作量很小，難度也不大。但是如果滿足于將現(xiàn)狀用流程圖描述下來，不作革新或改進(jìn)，似乎對企業(yè)意義不大。給企業(yè)員工以幫助、讓企業(yè)因此而改變才是項目導(dǎo)入的目標(biāo)和我本人的意愿。因此，必須提高流程優(yōu)化的起點。植入先進(jìn)理念，規(guī)范管理方式，就成了設(shè)計優(yōu)化的起點和準(zhǔn)則。

優(yōu)化之前，首先讓企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計師陳述本企業(yè)的現(xiàn)行做法，我再口述規(guī)范的做法，系統(tǒng)設(shè)計師會質(zhì)疑新的工作方式在本企業(yè)實行的困難或困擾，我再針對企業(yè)的困難提供改善建議，如果系統(tǒng)設(shè)計師不能理解或接受，我就要從理念上引導(dǎo)，分析現(xiàn)行做法的弊端及其產(chǎn)生的根源，讓其不僅知其然，還要知其所以然。和企業(yè)人員坦誠溝通，平等交換意見，我不強(qiáng)求企業(yè)員工一定接受我的觀點，讓設(shè)計師在充分理解和認(rèn)同的前提下，再動手修改流程圖。這樣，才能保證在我離開企業(yè)之后，企業(yè)仍然有人理解優(yōu)化流程的理論基礎(chǔ)，并能指導(dǎo)實施。

 我最得意的優(yōu)化情形，是企業(yè)員工從不接受、質(zhì)疑、反駁，到沉默、將信將疑、再詰問、點頭思索，最后疑慮漸失、恍然大悟、拍手叫好或稱“明白了，明白了”，然后主動修改原先的設(shè)計或干脆推倒重來。當(dāng)完成初稿優(yōu)化之后，設(shè)計師看到出自自己手下的流程圖，簡潔明晰一氣呵成一目了然時，又不禁自我懷疑：“我們企業(yè)以后真能這么做嗎？”或自我感嘆：“真要這樣做就省事了”。

是的，要把設(shè)計變成現(xiàn)實，的確還有很多工作要做，系統(tǒng)設(shè)計師必須將優(yōu)化過的流程圖拿到其中涉及到的崗位員工中間征求意見。征求意見本身就是一個宣傳教育的過程。設(shè)計師必須把專家傳授的先進(jìn)理念和管理方式用自己的理解解釋給崗位員工聽，讓他們也能理解從而認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上聽取他們的補(bǔ)充意見，實在不能接受甚至表示反對也不強(qiáng)求。把他們的建議收集上來，再和專家進(jìn)行探討，或直接由專家深入現(xiàn)場與崗位員工座談，達(dá)成共識當(dāng)然很好，不能達(dá)成共識，就因地制宜再做調(diào)整。流程優(yōu)化是一個不斷改進(jìn)提高的過程。起點是現(xiàn)狀，比現(xiàn)狀有提高就是改進(jìn)，如果超越現(xiàn)狀過高，就會變成脫離實際。因此，流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，在設(shè)計階段也是一個反復(fù)討論的過程。基層討論補(bǔ)充之后，還需要主管負(fù)責(zé)人審核，最后是企業(yè)負(fù)責(zé)人審批。只有上下認(rèn)同，才能行之有效。從中也能發(fā)現(xiàn)，設(shè)計是基礎(chǔ)，后面的是補(bǔ)充完善。因此，設(shè)計者從一開始，就必須站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度、站在企業(yè)全局去思考，而絕不能囿于本部門本崗位去設(shè)計。

流程管理本質(zhì)上是對傳統(tǒng)科層管理的否定或超越，如果沒有觀念更新，沒有思想統(tǒng)一，沒有流程管理的意識，站在部門立場或跳不出陳舊觀念的窠臼，走不出當(dāng)前落后做法的泥潭，你就根本不可能進(jìn)行流程優(yōu)化，至多是把現(xiàn)行做法畫成了流程圖而已。為此，我曾經(jīng)專門撰文提醒企業(yè)人員，畫流程圖不等于流程管理。流程管理首先是觀念的變革、思想的進(jìn)步，然后才說得上方式方法的改變。用流程思考、讓流程說話、按流程做事，沒有廣泛的宣傳動員和配套的制度改革，流程管理、流程優(yōu)化就始終是一句空話。

流程優(yōu)化設(shè)計的關(guān)鍵和難點是流程管理思想與意識的植入，然后才是方法的轉(zhuǎn)移接收，水到渠成，畫流程圖就簡單了。