人物簡歷：

　　李慶福，吉林人，中國農(nóng)業(yè)大學(xué)管理專業(yè)研究生。1989年畢業(yè)后，進入北京三九醫(yī)藥從事營銷工作13年；2002年進入北京金象大藥房任副總經(jīng)理，分管經(jīng)營工作；2006年離開金象加入國美，任藥品零售項目負責(zé)人；2007年6月進入遼寧成大方圓任副總經(jīng)理；2008年2月回到北京，任北京醫(yī)保全新大藥房有限責(zé)任公司總經(jīng)理至今。 

 行業(yè)里管理科班出身的老總其實并不多，李慶福是其中一個。但他真正開始擔任藥品零售的管理工作，卻是在做了13年營銷工作之后。事實上，李慶福1996年才開始接觸OTC營銷領(lǐng)域。2002年時，國內(nèi)零售藥店剛剛起步，他從工業(yè)跳到了零售業(yè)，擔任金象的副總經(jīng)理，負責(zé)營銷、采購、信息、物流等方面工作。2008年，李慶福轉(zhuǎn)戰(zhàn)到醫(yī)保全新，上任后不久就大刀闊斧地對醫(yī)保全新進行改革。僅僅用了兩個月時間，醫(yī)保全新的管理構(gòu)架幾乎進行了全面的調(diào)整，12個部門被精簡到8個，明確各部門分工，調(diào)整一線藥店管理人員的班底，選拔了一批新店長，改變了一線員工的考核機制，集中企業(yè)資源和精力提升直營門店的銷售工作。

　　李慶福說，“零售企業(yè)的管理更多的是細節(jié)管理”，而零售藥店的未來，則是專業(yè)的人做專業(yè)的事，無論如何，也“不能放棄藥學(xué)服務(wù)”。 

專業(yè)支撐多元化

　　筆者在與李慶福探討行業(yè)發(fā)展的時候，李慶福傳遞出一個很強烈的信息——連鎖藥店經(jīng)營多元化，不能把專業(yè)化的服務(wù)丟到一邊。他向記者舉了一個例子：在醫(yī)保全新的藥店里面，涉及個人護理品的專柜必須有合作廠家派遣的專業(yè)營銷人員駐店。

　　“專業(yè)的服務(wù)需要讓專業(yè)的人來做”，李慶福堅持這種做法是有原因的，他認為，連鎖藥店經(jīng)營多元化，絕對是必須要走的道路，但是產(chǎn)品多元化的同時，需要有專業(yè)化的服務(wù)來支撐。這能夠達到兩方面的目的，一方面能提供給顧客良好的服務(wù)，另一方面也是對門店店員的有效培訓(xùn)，畢竟“在實踐中的培訓(xùn)是最高效的培訓(xùn)”。

　　而當前多元化的探索已經(jīng)越走越深，業(yè)內(nèi)以海王星辰為代表的便利性加多元化的模式，備受同行的質(zhì)疑，但李慶福卻是非常認可海王星辰的多元化模式。他告訴記者，產(chǎn)品的多元化，并不代表服務(wù)專業(yè)化的降低，專業(yè)人才的培養(yǎng)更是重中之重。對于作為專業(yè)化起家的醫(yī)保全新來說，它擁有著一批優(yōu)秀的專業(yè)服務(wù)人員，其中50%左右的門店從業(yè)人員都是藥士以上職稱，這是一筆寶貴的財富。而如何將專業(yè)化的服務(wù)運用到門店的營銷上來，提升門店的單店產(chǎn)出及人效，這也是一個值得深入研究的命題。

　　而說到多元化，就不得不說到產(chǎn)品的多元化。多元化不能丟失了根本，多元化的目的就是為了吸引更多的消費者，因此產(chǎn)品多元化的選擇，必須是消費群體的多元化，如果無法將產(chǎn)品合理定位的消費群體弄清楚，那么產(chǎn)品的多元化是沒有意義的多元化。

　　李慶福向記者分析，醫(yī)保全新門店的醫(yī)療器械產(chǎn)品，消費群體以老年人為主；而母嬰系列的產(chǎn)品，消費群體則定位在小孩和婦女；養(yǎng)生保健產(chǎn)品，則定位于中高收入的中青年消費群體，“這些產(chǎn)品消費群體的不同定位，能給藥店帶來不同種類的客流，有了不同種類的消費人群，藥店才能逐步改變原來的專業(yè)化賣藥的定位，向大健康藥房轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在醫(yī)保全新的門店正是處于這個轉(zhuǎn)型期”。醫(yī)保全新曾經(jīng)有個成功的營銷案例就是把寵物健康食品引入到門店，成為行業(yè)內(nèi)第一家設(shè)立寵物健康專柜的連鎖藥店。“在大健康旗幟下，藥店提供的是對家庭健康全方位的配套服務(wù)，不僅包括人的健康，還包括寵物的健康，因為寵物也是家庭的一份子。”

高管面對面

 “零售管理比較有趣”

 記者：您是怎么進入藥品零售行業(yè)的？又是什么讓您在這個行業(yè)里堅持下來的？

 李慶福：我從大學(xué)畢業(yè)后，進入了北京三九醫(yī)藥從事OTC產(chǎn)品銷售，此后13年的時間里，營銷管理成為了我生活的一部分。2002年，我第一次進入醫(yī)藥零售，在北京金象擔任副總經(jīng)理，負責(zé)營銷、采購、信息、物流等方面工作。在金象大藥房4年的工作經(jīng)歷中，當時的團隊把金象大藥房從30家門店打造成行業(yè)內(nèi)具有品牌影響力的連鎖公司。我離開金象大藥房的時候，門店數(shù)量已經(jīng)超過300家。這四年的經(jīng)歷讓我喜歡上了藥品零售行業(yè)，或者說喜歡上了零售行業(yè)的管理模式，畢竟這不同于我之前在工業(yè)企業(yè)的管理，零售企業(yè)的管理更多的是細節(jié)管理，涉及運營拓展、品牌塑造、團隊建設(shè)等，感覺比較有趣，這也許是我堅持下來的原因吧。

 記者：到目前為止，價格杠桿仍然是藥品零售行業(yè)最有力的銷售武器嗎？

 李慶福：價格優(yōu)勢在幾年前可以，但現(xiàn)在價格空間已經(jīng)很小了，再打平價牌，市場不接受，消費者也很難認可。以平價賣場起家的老百姓、開心人，都是進京幾年了，但是也沒有較大的發(fā)展，本土平價賣場的好得快、德威治，目前也處于固守緊縮態(tài)勢。

　　現(xiàn)在北京的連鎖主要拼的還是服務(wù)，誰的藥學(xué)服務(wù)更加專業(yè)，誰就能夠留住顧客，而且在350米距離限制仍然存在的情況下，北京市場的格局難有很大的變化，連鎖企業(yè)的門店布局基本穩(wěn)定。

 記者：在競爭七力當中，你認為醫(yī)保全新在哪一力最具有優(yōu)勢？

 李慶福：管理力應(yīng)該是一個優(yōu)勢。首先，我們強調(diào)企業(yè)文化，醫(yī)保全新一直堅持一個原則“藥品和人品同樣重要”，我們重視員工的職業(yè)操守，企業(yè)內(nèi)部也有這樣的文化氛圍。而管理流程方面，我們也有先進的信息系統(tǒng)，目前使用的是華潤的SAP系統(tǒng)。物流方面，我們的配送是通過北京醫(yī)藥的現(xiàn)代化物流完成的，從管理跟運營效率上都是非常高的。

  “零售的未來還是不錯的”

 記者：零售藥店目前的生存環(huán)境，如果要您給予評價的話，您認同哪個詞：很好、還可以、糟糕？為什么給予這樣的評價？

 李慶福：從目前的情況來說，應(yīng)該還是可以的。新醫(yī)改政策的實施確實給藥品零售行業(yè)帶來了很多不確定的因素，利好政策都向醫(yī)療機構(gòu)集中，特別是向大型公立醫(yī)院集中，如此一來，藥店的生存空間確實受到了一定的影響。但是作為規(guī)范的大型零售連鎖企業(yè)，醫(yī)保全新一方面得到了政府相關(guān)部門的認可，另一方面我們自身背靠北京醫(yī)藥及北京醫(yī)藥的母公司華潤集團，整個企業(yè)的資源豐富，運作管理能力和抗風(fēng)險能力都比較強。

 記者：對于藥品零售行業(yè)的前景，您又怎么看？在未來三到五年，行業(yè)發(fā)展的速度與格局以及業(yè)態(tài)的變化程度如何？

 李慶福：從國家新頒布的全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要來看，醫(yī)藥零售行業(yè)的未來還是不錯的，特別是醫(yī)藥分家將會帶來很大的空間，當然這中間的阻力將會非常之大。而從行業(yè)的格局來看，未來5年后，我個人認為零售市場的集中度將會得到很大的提高。不管是從國家政策方面來看還是從大型連鎖企業(yè)的內(nèi)部運作來看，大型連鎖企業(yè)的管理優(yōu)勢和規(guī)范程度將在未來幾年得到較大的體現(xiàn)，小型連鎖或者單體藥店一旦生存空間受到擠壓，抱團取暖或者被并購的現(xiàn)象將會很普遍。

 記者：按道理說，醫(yī)藥行業(yè)是最直接關(guān)系到生命健康的行業(yè)，但藥品零售行業(yè)的社會地位并不高，從業(yè)人員的收入也相對偏低。在您看來，這是什么原因造成的呢？未來幾年會有改善嗎？

 李慶福：其實從目前來說，從業(yè)人員的工資水平都在提高。北京市最低工資要求提高到1160元，對零售連鎖藥店影響都挺大，這一結(jié)果直接導(dǎo)致了人工成本的上升，現(xiàn)在房租和人工占到連鎖運營成本的20%~22%，有些企業(yè)甚至更高。

　　至于說到從業(yè)人員的收入偏低，這也是跟中國現(xiàn)有的藥店經(jīng)營模式相關(guān)。零售藥店處于和醫(yī)院競爭的局面，而醫(yī)院則屬于事業(yè)單位，有政府補貼，零售藥店則大多數(shù)是民營性質(zhì)，是依靠市場競爭來生存的。醫(yī)藥不分開，藥店的經(jīng)營效益無法得到提高，從業(yè)人員的地位也無法得到認可，這就導(dǎo)致從業(yè)人員收入很難向國外連鎖藥店看齊。在未來幾年，隨著國家政策的引導(dǎo)，連鎖藥店的集中度繼續(xù)提高，相信還是會有改善的。