HR從九十年代初進(jìn)入中國(guó)，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)二十年增長(zhǎng)演變，其重視化程度越來(lái)越高，效應(yīng)在不斷體現(xiàn)，應(yīng)用范圍不斷深化，在一些企業(yè)已經(jīng)取得很好效果。

HR不管是由傳統(tǒng)政工事務(wù)，行政角色或其它打雜人員轉(zhuǎn)變而來(lái)還是真正現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)人員，將來(lái)在企業(yè)里都將擔(dān)當(dāng)起“員工關(guān)系管理者，變革推動(dòng)者，戰(zhàn)略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)管理中將占據(jù)核心地位。

然而，這種高度化的轉(zhuǎn)變過(guò)程總是艱巨而漫長(zhǎng)。HR每日面對(duì)的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等日常事務(wù)處理等。工作瑣碎性則難以體現(xiàn)HR的系統(tǒng)性，也難以體現(xiàn)HR的價(jià)值。

HR部門總是對(duì)企業(yè)自身問(wèn)題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專業(yè)方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸，并且希望獲得直接進(jìn)行調(diào)整改善的權(quán)力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務(wù)，重技術(shù)和市場(chǎng)，由于對(duì)人力資源管理重視程度不夠，所以HR的專業(yè)人員會(huì)深有感慨：“本想來(lái)這里一展身手，最后發(fā)現(xiàn)自己只是個(gè)打雜的?；蛘卟块T設(shè)置形同虛設(shè)，束手束腳，無(wú)法發(fā)揮專業(yè)HR的功能”。

另外：中國(guó)多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略層面是有缺失的，所以在人才戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)也是同樣，許多老總們自己都沒(méi)弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，缺失清晰的戰(zhàn)略方向，根本不知道將來(lái)的人才戰(zhàn)略該如何統(tǒng)籌，如何科學(xué)的選人，用人和留人，當(dāng)員工流動(dòng)性大或人才目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時(shí)，最后將責(zé)任都推到了HR的頭上。

 HR是核心部門，不可或缺，但現(xiàn)狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設(shè)，這個(gè)時(shí)候：CEO與HR之間分歧與不搭調(diào)便顯露無(wú)疑。

 1：CEO不重視HR

很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR，而且很多企業(yè)家不是靠管理，而是靠經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，靠打拼和市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)起家的。以往成功的經(jīng)驗(yàn)使高管們很少意識(shí)到人力資源所發(fā)揮的絕對(duì)重要性，所以也不認(rèn)可企業(yè)的人力資源可能通過(guò)管理而為公司增添價(jià)值。

同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門，但是部門里面沒(méi)有安插專業(yè)人才，無(wú)精兵強(qiáng)將，很多是從事行政或其它角色轉(zhuǎn)變而來(lái)，所以專業(yè)性不強(qiáng)，其功能也就無(wú)從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營(yíng)企尤為普遍。 

2：CEO不理解HR

有些CEO會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為HR是關(guān)系企業(yè)文化建設(shè)的，更有些CEO認(rèn)為HR是應(yīng)付法律與行政雜務(wù)的，還有些CEO則認(rèn)為HR“只是負(fù)責(zé)招聘而已”或是“只抓好績(jī)效薪酬就好了”。這種觀念致使企業(yè)的HR管理喪失系統(tǒng)性：招聘，培訓(xùn)，績(jī)效，薪酬福利，員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等六大運(yùn)營(yíng)模塊，在籌劃階段就支離零散，實(shí)施的時(shí)候更是像斷線的珠子，撿起這個(gè)，丟了那個(gè)。

3：CEO不認(rèn)可HR效益價(jià)值

HR非直接盈利部門，其效應(yīng)不是銷售或生產(chǎn)部門的成果那樣能立竿見(jiàn)影，而是間接性促進(jìn)組織管理，改善員工態(tài)度和行為，提高全面績(jī)效，或控制人力資本來(lái)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

但由于這些成果的體現(xiàn)是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，所以CEO對(duì)HR的建設(shè)與投入積極性不高。導(dǎo)致HR部門價(jià)值無(wú)從發(fā)揮。

 細(xì)解其中原由，HR目前現(xiàn)狀問(wèn)題：

 1：HR的非系統(tǒng)運(yùn)作

六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內(nèi)部，HR人員結(jié)構(gòu)不完善，結(jié)構(gòu)不合理，那HR運(yùn)作系統(tǒng)自然就會(huì)紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等問(wèn)題就會(huì)疲于應(yīng)付，而不能真正發(fā)揮HR的系統(tǒng)作用。

2：HR在戰(zhàn)略高度上缺陷

HR在實(shí)踐中必須對(duì)公司的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，營(yíng)銷和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)都要有一定的了解認(rèn)識(shí)，才能發(fā)揮作用。目前大多數(shù)從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達(dá)不到這樣的高度。

后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門之外，甚至出現(xiàn)個(gè)別HR為了凸現(xiàn)本部門的重要性，利用手中的“權(quán)力”拖后腿。隨之而來(lái)的后果可想而知。

3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套

HR的很多理念和工具源于西方國(guó)家，在實(shí)際運(yùn)用的過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)生搬硬套的現(xiàn)象，不顧及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，文化差異，員工素質(zhì)等實(shí)際情況，不但在實(shí)施過(guò)程中耗費(fèi)人，財(cái)，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。

4：HR的天花板

放眼望去，CEO基本都是營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，或技術(shù)背景的人來(lái)掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒(méi)有地方可去就緊緊抓住現(xiàn)有的，不求有功，但求無(wú)過(guò)。

 如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，主動(dòng)出擊解決問(wèn)題，則需要首先幫助HR打破天花板意識(shí)。

 現(xiàn)代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內(nèi)不能只是一句口號(hào)，尤其是助力人才戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部組織體系管理，管理的實(shí)效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運(yùn)營(yíng)的高價(jià)值。

 所以：以HR為核心，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化，讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，這才是重要舉措。