有朋友在指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化時，發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計完了，最后仍然是“獨(dú)立成章”，不能相互整合，無法串連為一個系統(tǒng)的流程體系。用他們自己的話說，“進(jìn)得去出不來”，導(dǎo)致項目半途而廢。朋友希望和我探討如何避免流程設(shè)計有始無終。這可能不是個別現(xiàn)象。為了避免更多企業(yè)誤入歧途，提高流程優(yōu)化的成功率，本人不揣淺陋，就個人咨詢指導(dǎo)的做法總結(jié)一二，供大家借鑒或補(bǔ)充。

朋友說，他自己或他曾經(jīng)的同事們輔導(dǎo)企業(yè)流程優(yōu)化，都是讓企業(yè)員工以部門為單位“各自為政”，等下面設(shè)計好了交作業(yè)，咨詢顧問再確認(rèn)是否合格，不合格打回去，合格就結(jié)束。等到所有部門的流程圖設(shè)計完了，就匯集成冊，交給企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)，接著就是頒布實施，咨詢顧問就算大功告成。而企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)流程圖是搞了好大一疊，實際管理毫無起色——原來的瓶頸環(huán)節(jié)還是瓶頸，原來的真空地帶還是真空。因為企業(yè)員工在設(shè)計流程圖時，只是把他們慣常的做法用流程圖“記錄”下來而已，這樣還算好的。有的是把ISO9000的程序或流程圖轉(zhuǎn)換一下，有的甚至是直接從網(wǎng)上下載應(yīng)付交差。沒有和企業(yè)實際結(jié)合、沒有員工廣泛參與討論并得到上下認(rèn)同的流程圖多半是沒有使用價值的。

我多次講過，流程設(shè)計必須企業(yè)統(tǒng)一組織，至上而下，先定全局框架再到局部細(xì)化；先一級流程、二級流程，再三級流程后四級流程。先打地基再建高樓。違背了企業(yè)管理的客觀規(guī)律，離開了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，下面各自為政無異于盲人摸象。企業(yè)調(diào)整完善組織架構(gòu)、崗位設(shè)置之后，流程優(yōu)化的重點(diǎn)首先是三級流程。

三級流程是企業(yè)各事務(wù)工作的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組合，它要明確的是某系統(tǒng)工作的責(zé)任崗位和傳遞的邏輯關(guān)系。三級流程是對系統(tǒng)工作的接點(diǎn)明確，不需要對接點(diǎn)具體展開進(jìn)行活動描述。三級流程是地地道道的管理流程，它規(guī)范的是某項工作由誰（崗位，下同）管理（包含制度制訂）、由誰組織、由誰執(zhí)行、由誰配合、由誰檢查、由誰匯報、由誰匯總、由誰負(fù)責(zé)改善等事項的集合崗位和銜接秩序。至于如何制訂制度、如何執(zhí)行檢查、如何匯總匯報、如何改善提高則不需要一一展開。具體展開就是四級流程。也就是說一個三級流程往往包含多個四級流程。我們以企業(yè)培訓(xùn)管理流程為例，來說明三級流程和四級流程的關(guān)系。企業(yè)培訓(xùn)管理流程（三級）規(guī)范培訓(xùn)制度的制訂、執(zhí)行，培訓(xùn)計劃的制訂報批、培訓(xùn)的組織實施、培訓(xùn)的考試考核、培訓(xùn)的檔案管理、培訓(xùn)的種類細(xì)化、培訓(xùn)效果跟蹤、培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用、培訓(xùn)工作總結(jié)完善、培訓(xùn)體系健全規(guī)范等等。其中的每一個接點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)都不需要細(xì)化展開，只要確認(rèn)責(zé)任崗位和先后順序即可。如果展開就是一個一個四級流程。

由此可知，只有三級流程梳理清楚了，四級流程才能細(xì)化展開。如果沒有三級流程做指引，四級流程就沒有方向，也難以做到相互承接配合。而企業(yè)的三級流程（通常只有幾十個，很少超過一百個）也是相互連接、相互配合、相互支撐的，必須企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃、分工協(xié)作、分別設(shè)計，統(tǒng)一整合，完成三級流程設(shè)計審批之后，再進(jìn)行四級流程的分工協(xié)作，整個企業(yè)流程體系的系統(tǒng)性、配合性、可操作性就會大大提高。

在企業(yè)咨詢實踐中，企業(yè)人員往往不能獨(dú)立設(shè)計出三級流程圖，因為他們習(xí)慣于做具體工作、熟悉具體活動，讓他們畫四級流程圖困難不大，讓他們畫三級流程圖阻力重重。這也是企業(yè)管理現(xiàn)狀的反映，因為設(shè)計人員沒有站在企業(yè)全局的經(jīng)歷，而他們的上司也習(xí)慣于一事一議、一事一決，沒有時間歸納總結(jié)，沒有從根本上解決同類問題的習(xí)慣或方法。這也是企業(yè)管理人員忙于“救火”的原因所在。

咨詢顧問如果也沒有全面管理企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗，沒有系統(tǒng)整合或駕駛能力，到企業(yè)之后，不能具體企業(yè)具體分析，拿著一套別人的方案照搬照抄，不失敗才怪。為了保證項目成功，咨詢顧問必須對企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)了如指掌。

朋友聽了，甚感欣慰，連連點(diǎn)頭稱是。故整理發(fā)布，拋磚引玉。