筆者站在區(qū)域營銷的角度來展開本文的話題。 

　　一線終端商認為，省代的市場人員下市場，往往走馬觀花的多，實際動手能力的少，而終端商需要的是操作一些門店細節(jié)的市場“干將”。 

　　市場現狀是：攤子越來越大，許多門店是為他人作嫁衣，或說是炮灰店。尤其是許多新店和分店的生存質量越來越糟糕！　

　　如何把優(yōu)質的店鋪成功經驗復制到問題店的整改上，絕非一件易事，實際操作中，往往南橘北枳。怎么辦？　

　　那么，如何讓客戶從有信心到能放心地跟著你走？ 

　　一、要把成功的案例復制到更多的客戶那里。 

　　1、靜的樣榜輻射點（硬件）：用優(yōu)質的產品組合，創(chuàng)造產品價值，通過A級口岸、多店，并與當地資源有效結合，不斷地去實現第一市場地位的目標，并持續(xù)優(yōu)化這種結果。靜的樣榜輻射點，其產生的自然輻射力可以影響周邊城市的招商或市場發(fā)展。 

　　2、活的樣榜輻射點（軟件）：這個活的樣榜輻射點就是VIP管理團隊成員，因為店鋪是不能移動的，或復制給別人較慢，VIP管理團隊成員的功能就是創(chuàng)造可以移動的復制功能，把成功的模式及時因地制宜地移到區(qū)域的任何位置，指導客戶，讓他能傳播，能開拓，能分享，去創(chuàng)造，去維護，去實現。讓其它客戶都能吸收到不同店的成功元素，從而實現區(qū)域市場的全面提升，而不是讓店鋪各自發(fā)展，信息不通。 

　　二、要抓住一線經銷商的底線，即盈虧平衡點做足市場文章。 

　　在盈虧平衡分析基礎上，區(qū)域市場人員協同督導人員和物流人員，在產品生命周期的不同階段，于門店運營的不同階段，從區(qū)域到片，再點，一對一挖空心思地追蹤到位，一般來說，門店的銷售跟進要考慮門店經營的盈虧平衡點，如果業(yè)績達到盈虧平衡點，意味成本可以回收了，才能有機會讓客戶從有信心能放心地跟著你走，直到門店的持續(xù)良性運營，并考慮做強做大的可能，比如增拓分店或異地擴張。 

　　三、要總結出適合區(qū)域作戰(zhàn)的相對成熟銷售體系。 

　　有了銷售體系，就可以讓標準和流程淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的員工，因此，打造銷售體系的標準化流程化對企業(yè)的發(fā)展很重要！ 

　　成熟銷售體系的“成熟”二字，代表實戰(zhàn)性，代表可行性，代表品牌力。銷售體系的打造不能只停留在書面、口號和“官本位”上，而且強化到執(zhí)行、培訓和行動中。 

　　這里所說的標準與流程是來自于團隊成功案例的總結與優(yōu)秀崗位操作過程中的提煉，具有“某某企業(yè)特色”的現代管理標準。 

　　實踐證明，成功的銷售體系會帶來終端良性的業(yè)績與通路成功的管理。當然，市場不斷地變化，成熟型企業(yè)要讓新的線索穿進“思考的針孔”，為標準與流程的完善提供新的內容。 

　　用標準代理盲目的客情，用流程淘汰劣質門店，用管理帶動一線成長，這是一項要常抓不懈的市場工作。銷售體系成熟的企業(yè)，不會只圖一些經驗型的人才過來促進企業(yè)發(fā)展，而是用標準流程代替習慣與經驗，導入學習培訓體系與崗位提升規(guī)劃，儲備新人，為市場提供豐富的人才資源。 

　　銷售體系還是粗化的企業(yè)，因為模仿與跟隨，有些用高薪去挖成熟企業(yè)的某部門高管成員，變相地學習他人的成功，當模仿與跟隨不出效益的時候，也就是下一次引進或挖人的開始，因為沒有自己的創(chuàng)造性，被淘汰的命運有所難免！ 

　　區(qū)域戰(zhàn)就是終端戰(zhàn)，終端運營需要標準與流程，具體工作就是要在一線終端導入科學有效的激勵體制、管理流程，實現恩威并舉和獎懲兼行，達到促進門店優(yōu)化的目的，再把成功的市場復到到更多的終端網點，實現通路成員的多贏多賺，尤其是年關即近，生意事業(yè)上的伙伴們，穩(wěn)賺才是硬道理！