你高高在上，如何才能獲得需要的反饋?

到你成為一名頂級高管時(shí)，你已經(jīng)磨煉出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應(yīng)付自如。然而，隨著職位越來越高，收到關(guān)于自己的表現(xiàn)和戰(zhàn)略的建設(shè)性反饋的可能性也越來越小。原因既有可能是高管“鼓勵(lì)建設(shè)性”的“口是心非”，也有可能是下屬對上司的“禮貌性”緘默，總之，如果你不想在年終評議時(shí)被一次性襲來的負(fù)面反饋嚇一跳，抵御高處的“寒流”，下面的方法值得一試。

在你職業(yè)生涯的這個(gè)階段，你的大部分(如果不是全部的話)同事可能都是你的下屬。雖然你可能會受到董事會或大老板的“監(jiān)督”，但你的上司可能不會再密切注意你平時(shí)的一舉一動。相反，現(xiàn)在他們會根據(jù)你在比較正式場合的表現(xiàn)，或根據(jù)你下屬的間接報(bào)告，來形成他們對你的看法。

這樣一來，許多高管發(fā)現(xiàn)，隨著自己的職位越來越高，他們收到的意見和建議越來越少，他們對自己的表現(xiàn)和促使自己進(jìn)步的要求也變得越來越迷惑不清。他們還可能越來越無法聽到具有建設(shè)性的批評意見下屬們都不想得罪老板，他們可能認(rèn)為，提出建設(shè)性的意見是不受歡迎和不明智的。許多頂級高管也在不經(jīng)意中對這種看法表示出感情上的“認(rèn)同”， 盡管他們口頭上聲稱鼓勵(lì)建設(shè)性的批評，但實(shí)際上他們并不希望聽到有人批評自己。在其職業(yè)生涯的這個(gè)階段，他們可能并沒有對培養(yǎng)相互信任的上下級關(guān)系引起足夠的重視，而這種關(guān)系會使聽取反饋意見和建議變得容易得多。

在很多情況下，當(dāng)這些高管最終在自己的年終評議(通常為一項(xiàng)全方位反饋計(jì)劃的一部分)中收到反饋意見時(shí)，面對對自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、溝通方式和處理人際關(guān)系技能的具體批評，他們往往會大吃一驚。更糟的是，他們可能還會聽到對他們的戰(zhàn)略、重要的戰(zhàn)術(shù)決策和企業(yè)運(yùn)營優(yōu)先任務(wù)提出的廣泛質(zhì)疑。這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能獲悉但往往為時(shí)已晚在其下屬之間，各種批評和擔(dān)心已被廣泛議論了很長一段時(shí)間，而他們自己卻被蒙在鼓里。

在我自己過去25年的高管生涯中，以及來到哈佛商學(xué)院后，與許多高管共事的過程中，我確實(shí)經(jīng)歷和觀察到了這種現(xiàn)象。我看到了這種頂級高管越來越無法聽到建設(shè)性的批評意見和戰(zhàn)略建議的傾向有時(shí)他們完全沒有意識到這一點(diǎn)。因此，在過去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級高管采取一些特定的方法，來獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見。

本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認(rèn)識到這種令人變得閉目塞聽的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見(尤其是來自下屬的意見)，這將幫助你大大改進(jìn)自己的表現(xiàn)。我還將論述，為了獲得關(guān)于你的企業(yè)或非營利組織戰(zhàn)略的更佳建議，你可以進(jìn)一步采取的一些措施。通過采取這些措施，你應(yīng)該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質(zhì)和職業(yè)生涯的能力。

培養(yǎng)一個(gè)下級教練網(wǎng)絡(luò)

我首先會詢問頂級高管的問題之一是：“你的教練是誰?”許多高管的回答是列舉出一個(gè)導(dǎo)師名單，這些人都是企業(yè)以外的人員，或者可能是董事會的成員。這些人是“導(dǎo)師”(與“教練”不同)，因?yàn)樗麄儾⒉恢苯佑^察高管的行為。遺憾的是，他們的意見實(shí)際上只是假設(shè)的故事，往往并不能矯正高管的盲點(diǎn)，或者說，這些導(dǎo)師對高管缺乏專業(yè)認(rèn)識。

 對我隨后提出的問題“實(shí)際上，誰會定期觀察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽的事情?”回答往往是沉默以對。 

下面是一個(gè)中型制藥企業(yè)首席執(zhí)行官的案例。他抱怨說，在一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策上，他很難在自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識。這些決策包括：開發(fā)哪些早期藥物化合物，是通過合資方式還是自主方式來開發(fā)這些藥物。這些決策極其重要，因?yàn)殚_發(fā)一種新藥并獲得美國食品藥品管理局(FDA)的批準(zhǔn)需要投入大量資金。這位首席執(zhí)行官認(rèn)為，決定這些問題需要達(dá)成高度共識，因?yàn)樗鼈儗ζ髽I(yè)的各個(gè)部門都有影響。他對自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寄予很高期望，但結(jié)果卻令他相當(dāng)沮喪。他問我，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是否可能存在問題，或者反過來，他是否應(yīng)該考慮更換一個(gè)或多個(gè)手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問曾經(jīng)提議，對高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組可能有助于改善這種狀況。

我問他是否尋求過自己下屬的指導(dǎo)。他回答說：“當(dāng)然沒有;他們是下屬要我去尋求他們的指導(dǎo)會非常尷尬。我是教練!”當(dāng)我問他，尋求下屬的指導(dǎo)有什么不對，他費(fèi)勁地想了很長，然后解釋說，在他的職業(yè)生涯中，他很少看到自己的老板和頂級高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見。他還不能確定自己應(yīng)該怎樣去做，并且認(rèn)為，這樣會使他的下屬(和他自己)感到不自在，還可能會打亂老板與下屬的等級關(guān)系。

盡管他不太愿意，我還是鼓勵(lì)他走出去，單獨(dú)“采訪”至少五個(gè)自己的直接下屬。他只需要問一個(gè)問題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告?請給我提一兩個(gè)具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。

剛開始，這些談話有些令人尷尬。下屬的第一反應(yīng)是趕緊表示，他做得“不錯(cuò)”乃至“非常好”。為了使下屬們相信自己的誠意，真正愿意提供反饋意見，以及嚴(yán)肅認(rèn)真地對待這件事，需要花費(fèi)一些時(shí)間，說一些鼓勵(lì)的話，并在令人尷尬的沉默中耐心等待。在這最初一輪的對話過程中，這位首席執(zhí)行官收到了一些令人吃驚、不太中聽，但卻非常有用的意見。他從中了解到：

● 大家覺得他這個(gè)人很少問下屬問題。他的一些直接下屬承認(rèn)，他們過去以為，他對下屬們有些什么想法根本不在乎。

● 很多人都將他視為一個(gè)糟糕的聽眾。當(dāng)下屬們與他談話時(shí)，他經(jīng)常包辦了大部分發(fā)言。

● 他被視為相當(dāng)“克制”不會暴露出太多他認(rèn)為企業(yè)面臨哪些重大問題，以及他對哪些問題感到擔(dān)憂的想法。大家評論說，他們不清楚應(yīng)該如何理解他，“不知道他來自何處”。 他意識到，自己的下屬經(jīng)常曲解他的行為。

● 最后，他召開的領(lǐng)導(dǎo)層會議是按照預(yù)定程序報(bào)告工作的會議，而不是對一些問題進(jìn)行構(gòu)思和辯論的會議。因此，他的高層領(lǐng)導(dǎo)人很少有機(jī)會就一些問題相互進(jìn)行辯論和商量(除非是他們自己發(fā)起的會議)。這就使該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很難就開發(fā)哪種藥物，或決定如何最好地開發(fā)這些藥物達(dá)成共識。

雖然這位首席執(zhí)行官被廣泛認(rèn)為是一個(gè)才華橫溢的戰(zhàn)略專家和富于創(chuàng)造性的思考者，但他并未被視為一個(gè)有效的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。這在很大程度上出乎這位高管的意料，他表示，自己以前從未從任何導(dǎo)師或老板那里聽到過這些評價(jià)。

針對一些批評，他馬上開始采取行動。特別是，他做出安排，希望自己的每一個(gè)直接下屬定期提出具體的建議(并鼓勵(lì)他們對自己的直接下屬也采用同樣的做法)。他還設(shè)立了每月一次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)晚餐聚會，在聚會上，高管團(tuán)隊(duì)可以對一些重大問題展開坦誠的討論和辯論。

 三個(gè)月后，這位首席執(zhí)行官能夠在幾個(gè)重大問題上包括對開發(fā)兩種新藥的目標(biāo)和開發(fā)每種藥物的具體辦法達(dá)成共識打破僵局。在此期間，該首席執(zhí)行官主持了幾次研討會，會上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員們對這些棘手問題展開了激烈的辯論，更重要的是，通過辯論，增強(qiáng)了對彼此之間，以及首席執(zhí)行官的企業(yè)愿景的了解。通過公開的辯論和研討，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員對他們每個(gè)人在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)都更加關(guān)心。其結(jié)果是，他們開始作為一個(gè)更具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行。 

在采取這些措施的過程中，該首席執(zhí)行官還著重努力增強(qiáng)自己打造關(guān)系的“軟”技能，包括自我披露、不恥下問和認(rèn)真傾聽。他過去一直認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人需要克制內(nèi)斂一些，并堅(jiān)持自己的主張?，F(xiàn)在，他意識到，是時(shí)候修正自己的這種觀念了，而且，他認(rèn)識到，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該愿意披露有關(guān)自己的價(jià)值觀、背景和想法的信息以及提出好的問題，并成為一個(gè)高明的傾聽者。雖然大力倡導(dǎo)也起到了作用，但這位首席執(zhí)行官還是注意到，當(dāng)他解釋自己的疑慮和擔(dān)心，要求對精心構(gòu)思的問題進(jìn)行辯論，并認(rèn)真聽取討論時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)做出了更具有建設(shè)性的反應(yīng)。他認(rèn)識到，這些“軟” 方法對于獲得更好的反饋，并成為一名更優(yōu)秀的管理者至關(guān)重要。

他將這些技能運(yùn)用于他組織的高層團(tuán)隊(duì)晚餐聚會中，在這種場合，他扮演推動者的角色構(gòu)思2～3個(gè)問題，強(qiáng)迫自己靜靜地坐在一旁，認(rèn)真傾聽，適時(shí)提出深入尖銳的后續(xù)問題，并大體上確保團(tuán)隊(duì)成員能坦誠地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。雖然經(jīng)過了大量實(shí)踐，但這位首席執(zhí)行官最終還是成為該團(tuán)隊(duì)非常有效的討論主持人。

在一些特殊的會議中，他努力提出更多問題，多聽(少說)，并更多披露了有哪些問題讓他徹夜難眠。例如，他告訴大家，自己對美國食品藥品管理局(FDA)藥品審批程序的高成本和不確定性越來越擔(dān)心。通過構(gòu)思關(guān)于該公司在開發(fā)個(gè)別藥物時(shí)，如何才能避免“孤注一擲”的問題，該首席執(zhí)行官幫助他的團(tuán)隊(duì)更好地理解了為何他一直推崇合資開發(fā)的理念，并最終在該公司至少有一項(xiàng)新藥開發(fā)項(xiàng)目需要采用合資方式的問題上達(dá)成了共識。

最重要的是，這位首席執(zhí)行官認(rèn)識到，尋求建議和指導(dǎo)是一種有力量而不是軟弱的標(biāo)志。現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這些技術(shù)，他可以更多地依賴自己下屬的意見，并將其作為自己表現(xiàn)的一種預(yù)警系統(tǒng)。此外，隨著他和他的高管人員開始相互了解和信任，許多高管都與他分享自己的職業(yè)愿望與關(guān)切。事實(shí)上，這對于穩(wěn)定他的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，幫助首席執(zhí)行官留住團(tuán)隊(duì)成員，并普遍提高士氣發(fā)揮了作用。作為所有這些努力的結(jié)果，他現(xiàn)在的感覺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像當(dāng)初那樣形單影只和閉目塞聽。雖然他很遺憾沒有更早采用這種方法，但他還是樂觀地認(rèn)為，現(xiàn)在自己正沿著正確的軌道前進(jìn)。

推動反饋進(jìn)一步深入：“一張白紙”法

隨著首席執(zhí)行官和其他高層領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化自己的下級教練網(wǎng)絡(luò)，并與下屬建立起更好的關(guān)系，一種范圍更廣泛的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)文化就可以在一個(gè)組織中扎下根基。當(dāng)不同層級的員工們看到，他們向上級反饋的意見對高層領(lǐng)導(dǎo)人的行為和公司的行動都會產(chǎn)生直接和積極的影響時(shí)，他們就會對提供反饋具有更高積極性。

在這種進(jìn)展的基礎(chǔ)上，首席執(zhí)行官可以采取進(jìn)一步的措施，以獲得有關(guān)重要戰(zhàn)略問題的寶貴意見。在一個(gè)變化無常的世界中，行業(yè)格局和客戶需求都在不斷演變，企業(yè)可能很容易偏離軌道，因此這種對企業(yè)戰(zhàn)略的反饋非常重要。在許多情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)人可能難以意識到這些外部變化，不同的是，那些處于“攻擊點(diǎn)”、直言不諱的員工們則可能感到無法獲得足夠的信息，或無權(quán)表達(dá)他們的看法。此外，現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)審核流程可能并不會用充足的時(shí)間和有效的方式去涉及和面對這些問題。

來看一看一位工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)首席執(zhí)行官的經(jīng)歷，他對自己企業(yè)的競爭地位受到的潛在威脅感到憂心忡忡。這位首席執(zhí)行官在其企業(yè)和行業(yè)中廣受尊敬，并在培養(yǎng)牢固的、與下屬的向上指導(dǎo)關(guān)系上做了卓有成效的工作。

該公司一直立足于一組高附加值產(chǎn)品和幾項(xiàng)后續(xù)創(chuàng)新，多年來，已經(jīng)建立了非常牢固的客戶關(guān)系。然而，這位首席執(zhí)行官越來越擔(dān)心，一些主要競爭對手已經(jīng)采取了一些具體行動，將會強(qiáng)化它們對自己客戶的價(jià)值主張。他還擔(dān)心自己公司一些傳統(tǒng)產(chǎn)品的商品化問題。他認(rèn)為，為了應(yīng)對這些威脅，可能需要進(jìn)行劇烈的變革，但又擔(dān)心一些潛在的補(bǔ)救措施關(guān)停生產(chǎn)線、出售部分業(yè)務(wù)，以及重新構(gòu)建銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門與所服務(wù)客戶的互動方式可能會損害該公司的企業(yè)文化和員工士氣。 

這位首席執(zhí)行官的擔(dān)心提出的問題超越了典型的指導(dǎo)范疇。此外，他認(rèn)為，這些問題過于重大，甚至存在爭議，通過該公司定期的戰(zhàn)略審核討論和流程很難得到圓滿解決。由于他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)，因此他覺到，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)人辯論這些問題時(shí)，就像在蛋殼上行走一樣小心翼翼他們不愿意給人批評同事的感覺，或在無意中得罪首席執(zhí)行官。他承認(rèn)，他的高層團(tuán)隊(duì)可能對這些問題立場 “過于接近”，以至于無法認(rèn)清并提出恰當(dāng)?shù)男袆臃桨?。他甚至懷疑，他們是否在感情上很難面對需要完成的這一任務(wù)。

這位首席執(zhí)行官決定采取一種非正統(tǒng)的措施。他成立了一個(gè)由六名嶄露頭角的高層和中層高管組成的任務(wù)組，并要求他們把這家企業(yè)看成“一張白紙”，然后問他們：“如果你現(xiàn)在不得不從頭開始建設(shè)這家企業(yè)，我們還會服務(wù)這些市場嗎?我們還會提供這些產(chǎn)品嗎?我們還會聘用這些員工嗎?我們還會采用這種組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度和員工晉升方式嗎?考慮到我們獨(dú)特的競爭力和戰(zhàn)略愿景，我們需要進(jìn)行哪些變革?”他給了他們六周時(shí)間來完成這項(xiàng)任務(wù)(除了他們的日常工作以外)，并要他們記住，不應(yīng)有什么不可冒犯的禁忌，他們也不必?fù)?dān)心自己的結(jié)論是否“政治正確”。他還解釋說，雖然他可能不會采納他們的所有提議，但他希望聽到他們的每一個(gè)建議和想法。

六周以后，該小組帶回來幾個(gè)大膽的提議。他們建議剝離兩條老化的產(chǎn)品線，到那時(shí)為止，這些產(chǎn)品線一直被認(rèn)為是高管層不能碰的“禁區(qū)”，因?yàn)樗鼈冊?jīng)由首席執(zhí)行官運(yùn)營，并被視為是他的“遺產(chǎn)”的一部分。該小組還建議進(jìn)行一些組織變革，包括擴(kuò)大銷售和客戶服務(wù)職能，培養(yǎng)(或收購)經(jīng)過升級換代的新興市場分銷能力，以及重新調(diào)整該公司的薪酬激勵(lì)制度。

首席執(zhí)行官對這項(xiàng)大膽的建議感到吃驚但出人意料的是，他完全同意這項(xiàng)建議。他意識到，自己可能一直過于“貼近”這家企業(yè)，以至于難以認(rèn)清需要做些什么，他對收到這些具體的提議感到如釋重負(fù)。作為下一個(gè)步驟，這位首席執(zhí)行官讓該任務(wù)組將其研究結(jié)果提交給自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這些建議獲得了一致同意，并立即開始制定實(shí)施這些建議的計(jì)劃。

一年后，這位首席執(zhí)行官報(bào)告說，雖然這些變革相當(dāng)困難，但卻使這家企業(yè)實(shí)力大增。他對該企業(yè)的未來和自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力更有信心。此外，他還決定，每過1～2年，就啟動一個(gè)關(guān)注戰(zhàn)略問題的“一張白紙”任務(wù)組，作為對該公司正規(guī)戰(zhàn)略流程的一種補(bǔ)充。他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，這種新的方法使他們能夠創(chuàng)建一種新的干預(yù)能力，這種能力可以不受正規(guī)戰(zhàn)略流程的潛在慣性和政治壓力的影響。此外，這次演練創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會，可以考驗(yàn)這些嶄露頭角的高管人員，并在行動中考察他們，同時(shí)，也為參與者提供了一種高度刺激的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

這種方法建立在努力創(chuàng)造一種針對高層領(lǐng)導(dǎo)人的“向上指導(dǎo)”環(huán)境的基礎(chǔ)之上。它可以使你獲得指導(dǎo)，這種指導(dǎo)基于該企業(yè)的戰(zhàn)略需要，也是一種用全新的眼光審視自己企業(yè)的絕好方式。它對領(lǐng)導(dǎo)人有勇氣構(gòu)思正確的問題，并尋求自己員工的幫助提出了更高的要求。這種類型的方法與強(qiáng)有力的個(gè)別指導(dǎo)過程相結(jié)合，可能有助于為你的組織打造一種強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

本文介紹這些方法是為了幫助你掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，它們應(yīng)該是你的企業(yè)已在運(yùn)用的全方位反饋流程或董事會審查流程的一種補(bǔ)充。雖然全方位反饋流程極具價(jià)值，但它通常是在每年的年底才進(jìn)行，因此對一些重要熱點(diǎn)問題的反饋往往比較滯后。在一個(gè)瞬息萬變的世界上，你需要采取一種更積極主動的方法來獲取指導(dǎo)和實(shí)時(shí)建議。雖然本文提出的一些方法(參見“四種入門方法”)剛開始實(shí)行時(shí)可能會覺得有些困難，但為了掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，我還是要鼓勵(lì)你努力克服一些最初的不適。通過培養(yǎng)這種思維方式，你將提高自己提出正確問題的能力，以及大幅提升自己的工作效率和組織的績效。