2011年跨國藥企基層開辟實戰(zhàn)

● 2月份，賽諾菲-安萬特以高達5.2億美元的交易額完成對BMP太陽石集團公司的收購，此舉意味其開始向OTC領域進軍，同時也開始進入廣闊的三、四線城市以及基層醫(yī)療市場；

● 6月份，輝瑞以5000萬美元投資參股上海醫(yī)藥，同時，與海正藥業(yè)簽訂合資意向書，雙方表示有意共同投資設立合資公司，在中國打造一個一體化的開發(fā)、生產(chǎn)與商業(yè)平臺；

● 8月份，默克與先聲合作框架浮出水面，從聯(lián)合銷售開始，默克將利用先聲的銷售經(jīng)驗，快速進入基層市場；

● 8月份，輝瑞制藥宣布攜手九州通，拓展縣級醫(yī)院市場和OTC業(yè)務；

● 9月份，葛蘭素史克宣布與國藥控股股份有限公司等3家中國國內(nèi)領先的疫苗分銷商簽署合約，旨在進一步加大在中國的疫苗業(yè)務發(fā)展，簽署合約后，他們將分別負責葛蘭素史克在中國市場北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)的疫苗分銷。此舉也標志著葛蘭素史克在華啟動全新疫苗分銷模式；

● 10月份，阿斯利康宣布斥資2億美元，在江蘇省泰州市中國醫(yī)藥城打造其在全球投資最大的獨立生產(chǎn)基地，據(jù)悉，其此舉是希望借該生產(chǎn)基地來開拓國內(nèi)城鄉(xiāng)社區(qū)用藥市場；

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跨國藥企基層攻略

 政策的風向標帶來的最直接變化就是跨國藥企對中國醫(yī)藥市場開拓方向及力度的轉(zhuǎn)變，原本專注于高端市場的跨國藥企也開始向基層市場這一廣闊天地出擊。不難發(fā)現(xiàn)，在此輪出擊中，跨國藥企已開始逐漸放棄了其在基層市場自建渠道的嘗試，開始轉(zhuǎn)而通過收購、合資等同本土有渠道優(yōu)勢的企業(yè)建立聯(lián)系，同時，在這種聯(lián)系的背后，跨國藥企也開始將“算盤”打向了仿制藥及非處方藥，以更好地適應這一市場需求。

一、自建隊伍

事實上，在此輪醫(yī)改之前，跨國藥企已在我國做了多年的渠道下沉探索，尤其是普藥在二、三線城市乃至農(nóng)村市場的拓展。因為擁有在學術(shù)營銷等方面的優(yōu)勢，在拓展基層渠道方面，跨國藥企最初基本都是以自建隊伍為主，且均有所斬獲。但就目前來看，這種模式逐漸呈現(xiàn)出投入產(chǎn)出不平衡的狀態(tài)。首先，我國二、三線及其以下的市場，相比于一線城市，需要更大的人力覆蓋，而相比于本土企業(yè)，跨國藥企的人力成本顯然更高；其次，我國基層市場雖然持續(xù)放量，但其總量目前還很難和一線城市相比。因此，在自建隊伍的過程中，跨國藥企所面臨的最大問題即是：收入相比于成本（主要是人力成本）來說比較有限，因而利潤較少有的甚至還處于虧損。

成本的壓力無疑使跨國藥企在近幾年的基層市場開拓中逐漸放棄了自建營銷隊伍的嘗試，如輝瑞今年攜手九州通的同時便傳出了其基層銷售隊伍解散的消息。不過就目前來看，跨國藥企尚不會完全放棄自建隊伍，但逐漸減少人力的投入已成事實。

二、銷售外包

在自建隊伍遭遇失利后，為更好地適應新醫(yī)改政策，同時加快在基層市場的布局，不少跨國藥企都開始嘗試新的營銷模式，其中比較常見的即銷售外包。就目前來看，即使是選擇外包企業(yè)，跨國藥企也更傾向于選擇擁有基層渠道的企業(yè)。例如，一直與國藥控股進行商業(yè)合作的全球第一大制藥企業(yè)輝瑞制藥今年便宣布攜手以基層醫(yī)療市場起家的九州通，拓展縣級醫(yī)院市場和OTC業(yè)務。據(jù)稱，合作協(xié)議將把目前輝瑞現(xiàn)有的自控目標市場之外的所有市場由九州通負責業(yè)務拓展；此外，一直采取由一家代理商分銷疫苗的葛蘭素史克也宣布與國藥控股等3家國內(nèi)領先的疫苗分銷商簽署合約，以進入更細分的基層市場。據(jù)悉，這3家公司將分別負責葛蘭素史克在中國市場北、中、南三個區(qū)域的疫苗分銷。

不過，盡管不少跨國藥企都在嘗試這一模式，但有業(yè)內(nèi)人士直言：“選擇銷售外包的品種，多半不是公司的重點推廣產(chǎn)品。”對跨國藥企而言，銷售外包還處在試水階段，隨時面臨著被調(diào)整的可能。  

三、分權(quán)制運作

除了銷售外包外，為適應拓展基層的需要，部分跨國藥企還對公司結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，這其中比較有代表性和突破性的即為諾華制藥摒棄其原有的“中央集權(quán)制”，開始實行分公司制。2010年2月，諾華制藥進行了公司的架構(gòu)調(diào)整，設立了北京、上海、廣州和成都四個分公司，各分公司的財務獨立，決策權(quán)利遠遠大于辦事處時代。對于這種分權(quán)制的改革，諾華制藥相關(guān)負責人表示，這與中國醫(yī)療衛(wèi)生改革下的省級獨立采購權(quán)有關(guān)，他們需要及時調(diào)整策略實現(xiàn)各個區(qū)域的擊破，以進入更細分更深入的基層市場，“在中國新醫(yī)改的背景下，各個省的政策都有所不同，我們希望參與其中。”而某醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會人士也表示：“為了打開區(qū)域市場，跟客戶和地方政府深入溝通，醫(yī)藥企業(yè)實行分權(quán)制度也是必要的選擇。”

四、并購普藥生產(chǎn)企業(yè)

普藥產(chǎn)品普遍較少也是跨國藥企進入基層的一大硬傷，因此，逐步完善自己的產(chǎn)品線，力圖通過各種方式引進適合基層醫(yī)療機構(gòu)使用的普藥，也已成為跨國藥企的又一途徑。而這其中，并購國內(nèi)比較有優(yōu)勢的普藥生產(chǎn)企業(yè)無疑是最直接的方式，這種并購一方面可以減少自建隊伍的成本，加快其導入基層市場的速度，另一方面也可應對專利到期的壓力。“原研藥和專利藥用來占領中心市場，價格相對低廉的仿制藥則用于新興市場（其中包括中國的基層醫(yī)療市場）的搶奪。”某業(yè)內(nèi)人士表示。中國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制與開發(fā)行業(yè)委員會（RDPAC）執(zhí)行總裁卓永清也指出：“未來幾年，跨國制藥企業(yè)與中國企業(yè)的合作將會出現(xiàn)在全產(chǎn)業(yè)鏈上任何環(huán)節(jié)。”在此戰(zhàn)略的推動下，今年6月2日，海正藥業(yè)便宣布與輝瑞公司簽訂合資意向書，雙方擬共同投資設立合資公司，合作生產(chǎn)高質(zhì)量的藥物，并通過全球銷售和營銷平臺實現(xiàn)有關(guān)藥物更廣泛的商業(yè)化，以及研究和開發(fā)專利到期藥物。拜耳醫(yī)藥保健中國總裁李希烈也表示，普藥是解決目前中國未被滿足的醫(yī)療需求的重要手段，其市場約占處方藥市場的80%?；诖?，拜耳也已經(jīng)將全球普藥總部遷到了北京。

當然，這種并購也并非全無風險，由于本土藥企和跨國藥企在營銷模式等方面存在巨大差異，因此，雙方合作后的情況往往與之前的預期大相徑庭。如何通過合作真正提升自己的競爭力，同時避免“為他人做嫁衣”，是雙方在合作之前必須考慮清楚的重大問題。