對品類管理的誤讀、組織結(jié)構(gòu)不合理帶來的利益沖突、缺乏與供應(yīng)商的深層次合作、信息系統(tǒng)不足以支持品類管理，以及專業(yè)人才的匱乏等因素，是品類管理中遇到的主要障礙。

　上次談到基于藥店品類管理的商品陳列，另經(jīng)實(shí)地深入調(diào)研，本期將對實(shí)施品類管理的主要障礙做一歸納小結(jié)。

　　1.誤讀

　　在執(zhí)行品類管理過程中普遍遇到的潛在問題是，缺乏企業(yè)高層管理者的全力支持。盡管高層管理者口口聲聲說支持，但并未努力使公司的業(yè)務(wù)形式作出根本改變，不能對培訓(xùn)、信息系統(tǒng)給予必要的投資，缺乏對品類經(jīng)理的授權(quán)，不能對員工的評價和報酬體系作出與新職責(zé)和目標(biāo)相應(yīng)的變化。但高層管理者的投入程度，恰恰對實(shí)現(xiàn)品類管理的收益非常重要。

　　有些零售終端沒有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這會導(dǎo)致品類層面的脫節(jié)，使消費(fèi)者對藥店的定位和特點(diǎn)感到困惑，而且也不能實(shí)現(xiàn)終端財務(wù)的最大利益。

　　于是，一些藥店誤以為品類管理就是維護(hù)和發(fā)展優(yōu)勢品牌產(chǎn)品或者高毛利率產(chǎn)品，既損害了消費(fèi)者利益，又嚴(yán)重影響藥店形象，這是對品類管理的常見誤解。優(yōu)勢品牌被強(qiáng)化，只是品類管理過程的一種可能的結(jié)果。品類管理既要站在消費(fèi)者的立場，也站在藥店立場，不是由供應(yīng)商或藥店單一主導(dǎo)貨架資源。

 　　一些終端管理人員認(rèn)為品類管理只是技術(shù)問題，不是涉及經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型到以滿足消費(fèi)者需求為核心的研究方向，因此對品類管理的支持徘徊在簡單管理層面的改進(jìn)上，品類計劃經(jīng)常被憑“直覺”修改。許多藥店管理人員對品類管理理論研究“如癡如醉”，卻不肯推行，理論探討多于實(shí)踐運(yùn)用。

　　2.利益沖突

　　品類管理實(shí)施中一個普遍和潛在的重要障礙是不能得到門店的支持。

　　門店存在較多的低收入、低培訓(xùn)程度或者兼職的雇員，他們不能理解和適應(yīng)有效執(zhí)行品類管理所需的環(huán)境改變，消極應(yīng)對。品類管理推進(jìn)中有時會改變企業(yè)中幾乎所有管理部門的業(yè)務(wù)流程，打破各部門的“潛在利益關(guān)系”，這也為實(shí)施設(shè)置了障礙。

　　品類管理需要多部門合作，如采購部、陳列部、企劃部乃至庫存物流、店面管理等，過去特定的溝通協(xié)調(diào)方式需要改變，甚至過去就沒有建立良好的合作與溝通。這些新的溝通需要與合作方式的建立不簡單，更不要說對原有決策權(quán)力和責(zé)任劃分的質(zhì)的改變了。商品貨架空間的分配，促銷陳列的費(fèi)用，可能原來在門店層面是很大的利潤來源，供應(yīng)商、品牌的競爭和資源投入有的也表現(xiàn)在門店層面。品類管理需要統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，可能會打破某些“潛規(guī)則”。

　　除此之外，成本以及部門內(nèi)部之間協(xié)調(diào)的障礙也阻擋了品類管理前進(jìn)的腳步。

　　隨著環(huán)境的變化，品類計劃也應(yīng)隨之改變，也許第一輪品類管理計劃還沒做完，前面做的已經(jīng)不能符合現(xiàn)在的要求了。有些零售終端受資源限制，不可能一下將人力物力安排到位，在時效性方面，不同門店會有天然的差距，因此，要注意跨越觀念、人才、信息及部門間合作的常見障礙。

　　3.深層合作低效

　　不是所有供應(yīng)商在與藥店合作制定的品類計劃上都是一樣有效，供應(yīng)商的品類管理合作僅限于少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的品類。由于終端需要依靠供應(yīng)商獲得信息、分析品類的專業(yè)能力，如果與沒有能力和資源提供這些支持的供應(yīng)商合作，會導(dǎo)致品類計劃效率低下。

　　藥店會依賴供應(yīng)商的客觀性，制定能最大限度滿足業(yè)務(wù)需求的戰(zhàn)略?？陀^性是品類管理與其他合作方法進(jìn)行經(jīng)營的最大區(qū)別。有些供應(yīng)商利用這種合作環(huán)境，以門店的犧牲為代價換取自己產(chǎn)品的發(fā)展，影響了終端對品類管理的正確認(rèn)識。藥店、供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理尚處于起步階段，庫存投資回報率和空間管理投資回報率等關(guān)鍵指標(biāo)存在實(shí)施上的盲區(qū)。

　　4.信息系統(tǒng)不給力

　　品類管理以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對數(shù)據(jù)的獲得途徑和數(shù)據(jù)質(zhì)量要求很高。藥店現(xiàn)有的信息系統(tǒng)通常比較單一，也不是在品類管理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上建立的。

　　品類管理要求終端信息系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確及時地收集并儲存足夠的數(shù)據(jù)，方便提取和分析，最終的分析結(jié)果要能支持品類決策全方位的需求。

　　由于信息系統(tǒng)升級需大量投入，而軟件開發(fā)商的產(chǎn)品越來越多樣化，所以大多數(shù)零售終端對信息系統(tǒng)的投資不夠積極，以至于在設(shè)計品類管理計劃的過程及培訓(xùn)員工的時候，不能提供做出決策所需的獲得信息的途徑。當(dāng)需要把眾多消費(fèi)者信息和商品信息進(jìn)行聯(lián)合處理時，往往沒有合適的“數(shù)據(jù)接口處理器”，其結(jié)果是，在某些領(lǐng)域，品類管理的實(shí)施不能納入以事實(shí)為依據(jù)的決策范疇。

　　5.專業(yè)人才匱乏

　　品類經(jīng)理必須擁有品類管理所要求的管理能力、分析能力、執(zhí)行能力和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。

　　現(xiàn)實(shí)情況是，一方面，由于企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的阻力比較大，預(yù)期的成本也很高，所以更愿意以較小代價來試探品類管理的有效性，因此品類經(jīng)理通常是由采購部經(jīng)理、商務(wù)部經(jīng)理或者銷售部經(jīng)理兼任，而不是專門設(shè)置，決策執(zhí)行需要經(jīng)過大量的協(xié)調(diào)工作才能完成。

 　　另一方面，在一些單獨(dú)設(shè)立品類管理團(tuán)隊的零售終端，要注意與現(xiàn)有職能部門的協(xié)作，避免職位重復(fù)，人員浪費(fèi)。有些藥店認(rèn)為品類管理所需要的時間是不可以接受的，沒有計劃花費(fèi)大量時間和精力，往往使重要的步驟被忽略，品類經(jīng)理對其工作的理解停留在項(xiàng)目管理、空間管理或簡單的市場調(diào)研層面，對信息來源、內(nèi)容及應(yīng)用無明確把握，其獲得的授權(quán)、決策能力不足使其開展完整有效的步驟和過程。

　　隨著我國藥品零售行業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭通過門店擴(kuò)張迅速展開，專業(yè)人才的缺乏成為制約藥品零售行業(yè)發(fā)展的主要障礙。

　　（本文作者系沈陽藥科大學(xué)工商管理學(xué)院教授）