3年新醫(yī)改，給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)帶來(lái)了一系列變化。當(dāng)下，新醫(yī)改正駛?cè)肷钏畢^(qū)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為考驗(yàn)藥企的重要命題。

前段時(shí)間，分別于濟(jì)南、鄭州、廣州三地舉辦的“全產(chǎn)業(yè)鏈管控與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研討會(huì)”、第20屆中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷高峰論壇，以及清華紫荊大講堂之“企業(yè)戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式設(shè)計(jì)”上，企業(yè)管理者均圍繞商業(yè)模式的話題展開了系列討論?！　?/p>

根本性變革　　

 管理學(xué)家德魯克曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

 哈佛商學(xué)院將商業(yè)模式定義為：企業(yè)贏利所需采用的核心業(yè)務(wù)決策與平衡。它是指一個(gè)組織在何時(shí)（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰(shuí)（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)（即7W），并開發(fā)資源以持續(xù)這種努力的組合。Google讓普通用戶免費(fèi)使用其搜索引擎，通過(guò)定向廣告從企業(yè)客戶那里獲得收益，便是一種成功的商業(yè)模式。

不過(guò)，商業(yè)模式并非一成不變。隨著醫(yī)衛(wèi)政策、市場(chǎng)環(huán)境的變化，產(chǎn)業(yè)狀況也不斷改變，既有商業(yè)模式往往難以更好地在滿足為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)還能完成利潤(rùn)目標(biāo)，這時(shí)，就需要對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。

根據(jù)IBM2006全球CEO調(diào)研的結(jié)果顯示，65%的全球頂級(jí)公司CEO認(rèn)為，出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)壓力考慮，他們計(jì)劃未來(lái)兩年進(jìn)行大刀闊斧地根本性變革，通過(guò)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。有別于以往只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，在這次調(diào)查中，CEO們強(qiáng)調(diào)，商業(yè)模式創(chuàng)新與圍繞產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新同等重要。

 在各行各業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中，出現(xiàn)了眾多成功的案例，值得醫(yī)藥行業(yè)借鑒。

例如，與大多數(shù)服裝工廠轉(zhuǎn)移到第三世界國(guó)家以追求低成本的做法相反，ZARA的極速供應(yīng)鏈顛覆了傳統(tǒng)。一般服裝從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的周期為90～180天，ZARA的這一過(guò)程僅需15天，從而實(shí)現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實(shí)現(xiàn)了12～15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA每年推出1.2萬(wàn)個(gè)新款，而中國(guó)服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。

又如凡客誠(chéng)品（Vancl），它提供給年輕人的理念是“質(zhì)量中檔而價(jià)格要比實(shí)體店便宜的服裝鞋帽，可以方便快捷地結(jié)算、送貨和退貨”，其一切商業(yè)活動(dòng)都圍繞這個(gè)理念展開，包括構(gòu)建呼叫系統(tǒng)和網(wǎng)站、監(jiān)督供貨商產(chǎn)品質(zhì)量、監(jiān)督快遞服務(wù)質(zhì)量、提供貨到付款等。商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓企業(yè)收獲了業(yè)績(jī)快速提升的果實(shí)?！　?/p>

掐準(zhǔn)關(guān)節(jié)點(diǎn)

中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、著名戰(zhàn)略學(xué)家管益忻提出，商業(yè)模式是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“頂層設(shè)計(jì)”，后金融危機(jī)時(shí)代國(guó)內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)，更需要企業(yè)系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和模式設(shè)計(jì)。

要做好商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，必須抓好當(dāng)中的關(guān)節(jié)點(diǎn)。

 平安證券有限公司投資銀行事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理陸滿平就認(rèn)為，這需要考慮九大因素：1.價(jià)值主張 即公司通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值，它體現(xiàn)了公司相對(duì)于消費(fèi)者的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值；2.消費(fèi)者目標(biāo)群體 指公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值。3.分銷渠道 即公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。分銷渠道涉及公司如何開拓市場(chǎng)和實(shí)施營(yíng)銷策略等諸多問(wèn)題。4.客戶關(guān)系 即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。5.價(jià)值配置 即資源和活動(dòng)的配置。6.核心能力 指公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力。7.合作伙伴網(wǎng)絡(luò) 公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。8.成本結(jié)構(gòu) 指所使用的工具和方法的貨幣描述。9.收入模型 為公司通過(guò)各種收入流（Revenue Flow）創(chuàng)造財(cái)富的途徑。

在充分考慮以上九要素之后，企業(yè)要懂得發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)縫隙，擴(kuò)大這個(gè)市場(chǎng)縫隙，最后獨(dú)占它，也就是實(shí)行差異化戰(zhàn)略。

走向世界的海爾集團(tuán)，是尋找市場(chǎng)縫隙、實(shí)現(xiàn)差異化的一個(gè)成功案例。12月15日，世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）公布2011年全球家電市場(chǎng)最新調(diào)查數(shù)據(jù)，海爾在大型家電市場(chǎng)的品牌占有率提升為7.8%，第3次蟬聯(lián)全球第一。海爾集團(tuán)全球品牌運(yùn)營(yíng)總監(jiān)張鐵燕公開表示，他們成功的原因在于，“一開始走出去就采取了縫隙戰(zhàn)略。”　　

醫(yī)藥式摸索　　

商業(yè)模式創(chuàng)新，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的突破口。新醫(yī)改正在深入推進(jìn)，在國(guó)家政策導(dǎo)向和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，產(chǎn)業(yè)整合在加劇，眾多企業(yè)都開始了對(duì)新商業(yè)模式的摸索。

 目前，連鎖模式在醫(yī)藥、醫(yī)療領(lǐng)域廣泛被應(yīng)用。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的分析和自身的戰(zhàn)略，企業(yè)又經(jīng)營(yíng)著各自的商業(yè)模式。

例如，口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式，是目前最受民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)歡迎的模式之一。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè)，具有類似經(jīng)濟(jì)型酒店和家電連鎖賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)：廣告費(fèi)用均攤、品牌影響力、原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，也因此大大推動(dòng)了口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)可復(fù)制、可持續(xù)的發(fā)展。

在口腔醫(yī)療連鎖路上，佳美口腔的步伐走得相對(duì)較快。經(jīng)調(diào)查，開始主攻牙科的佳美口腔將目標(biāo)客戶鎖定為1970年代左右出生、受過(guò)良好教育、對(duì)服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層中端市場(chǎng)。在佳美看來(lái)，高端市場(chǎng)太小，而且已經(jīng)有了成熟的品牌，而低端市場(chǎng)充斥著個(gè)體診所，利潤(rùn)不大，中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。

 又如，隨著老齡化的發(fā)展，在以居家養(yǎng)老為主流觀念的中國(guó)市場(chǎng)，制氧機(jī)、血糖儀、輪椅等家庭護(hù)理設(shè)施和用品蘊(yùn)藏著巨大商機(jī)?？祻?fù)之家就選擇家用醫(yī)療器械連鎖為入口，在醫(yī)療器械領(lǐng)域復(fù)制“國(guó)美模式”。目前，康復(fù)之家已成為全國(guó)輪椅及氧氣機(jī)銷量最大、擁有門店最多的家用醫(yī)療器械連鎖機(jī)構(gòu)。

除了連鎖模式，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合的大環(huán)境下，也涌現(xiàn)了基于產(chǎn)業(yè)鏈上商業(yè)模式的諸多探索。

東阿阿膠近年來(lái)致力于打造阿膠的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰在“全產(chǎn)業(yè)鏈管控與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研討會(huì)”上坦言，東阿阿膠的轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)的、全方位的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，包括在定位上從健康產(chǎn)品提供者向健康服務(wù)提供者轉(zhuǎn)型，核心競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力向全產(chǎn)業(yè)鏈掌控力轉(zhuǎn)型，營(yíng)銷上由文化營(yíng)銷向營(yíng)銷文化轉(zhuǎn)型等方面，這些都是有益的探索。