近年來，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的規(guī)?；?、集團化發(fā)展趨勢越來越明顯，全國性競爭型、綜合型醫(yī)藥企業(yè)的集中度加速。與此同時，第二梯隊企業(yè)的并購重組也不示弱，區(qū)域性擴張此起彼伏。 企業(yè)實施并購后，管控便成為主題。評價一家大型醫(yī)藥企業(yè)并購后的管控趨勢和成效，可以從企業(yè)在“并購意圖、管控動機和管控戰(zhàn)略”等方面略參一二?！　?/p>

并購意圖：建筑大師也耐何不了“豆腐渣”　　

《孫子兵法》有言：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”在資本倍加寬松的當下，有錢已算不得什么，會花錢才是真本事?！　?/p>

好的建筑師難以在豆腐渣的地基上建造穩(wěn)固的大廈。事實上，并購的管控問題在并購意圖建立之時就已出現(xiàn)。

A醫(yī)藥集團，設(shè)定了成為行業(yè)前十、進軍世界500強的戰(zhàn)略目標。在這樣的目標框架之下，通過并購快速擴大規(guī)模成為主要戰(zhàn)略路徑。其戰(zhàn)略意圖是，通過區(qū)域性龍頭醫(yī)藥商業(yè)的并購，擴大企業(yè)營業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)市場戰(zhàn)略占位。

這樣的意圖表面看來是清晰的，但在規(guī)模之下，諸如科學(xué)的戰(zhàn)略愿景、激勵和制約相和諧的運營機制、有效的商業(yè)贏利模式、穩(wěn)健而富有活力的經(jīng)營團隊以及有市場發(fā)展?jié)摿Φ暮诵募夹g(shù)等內(nèi)在系統(tǒng)性支撐元素被忽視，并給“資本”和“政策”這兩個外在元素以過多的期望，其并購目標的選擇、并購過程的實施等往往在缺陷下進行，使并購成為雙方“實現(xiàn)并購目標”和“完成拖刀計”而各得其所的游戲。并購后，由于組織共生基礎(chǔ)薄弱，管控難度可想而知。

也有的企業(yè)并購意圖清晰，但選擇缺乏深度調(diào)研，使并購意圖落空的例子也不少見。

某國際醫(yī)藥巨頭在對國內(nèi)某知名藥企并購過程中，其意圖是國內(nèi)企業(yè)的營銷團隊和市場網(wǎng)絡(luò)，但并購之后才發(fā)現(xiàn)，目標中的營銷團隊和網(wǎng)絡(luò)僅僅是缺乏組織基礎(chǔ)的代理商，管控目標和期望相左。

在國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購中，能夠看到這樣一些大企業(yè)，他們實施并購的節(jié)奏不是很快，但每成功并購一個，其并購的企業(yè)都會在營業(yè)規(guī)模和利潤方面有明顯提升，三年五載便能夠收回并購?fù)顿Y，不論股東還是經(jīng)營團隊，都皆大歡喜，其并購后的管控矛盾相對就容易潤滑。

《孫子兵法》有言：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”在資本倍加寬松的當下，有錢已算不得什么，會花錢才是真本事。并購之前，并購意圖是否想明白，看似廢話一句，但盲目并購的不在少數(shù)?！　?/p>

管控動機：有“排斥反應(yīng)”很正常　　

輕信是傻子的毛病，不信是聰明人的缺點。

并購雙方彼此如何看待對方，暗藏了怎樣的管控動機，是決定“排斥反應(yīng)”的基礎(chǔ)?！　?/p>

動機決定目標，目標決定手段，手段的選擇，會對被管控雙方的心理接受程度產(chǎn)生影響，乃至于影響實施效果。管控動機是收購方對被并購方的認識心態(tài)所決定的。

“排斥反應(yīng)”是醫(yī)學(xué)器官移植治療過程中經(jīng)常提到的一個概念，研究發(fā)現(xiàn)，排斥反應(yīng)的發(fā)生，通常是由于受者體內(nèi)存在針對供者特異性抗原的預(yù)存抗體，受者體內(nèi)的天然防御預(yù)警體系對外來者不接受是主要原因。這種現(xiàn)象在并購過程中有驚人的相似。各自的防衛(wèi)意識表面看是企業(yè)的責(zé)任感使然，雙方都希望通過某種預(yù)警，最大程度地使自身利益最大化。這種感覺在收購方身上表現(xiàn)往往更強烈，甚者將被并購方看成潛在的盜獵者。

人與人之間心靈的溝通最重要，大企業(yè)和下屬企業(yè)也重在建立心理契約。中國文化將禮賢下士作為美德，是因為“禮下”更容易建立心靈溝通的通道。是否“禮下”，往往決定于管控動機。

B醫(yī)藥企業(yè)對工業(yè)的并購意圖在于技術(shù)資源，并購成功之后，其對被并購企業(yè)的人和技術(shù)資源高度統(tǒng)一的狀態(tài)感到擔憂，認為存在技術(shù)要挾和資源漁利的風(fēng)險。其管控的動機就是要打破人和技術(shù)資源統(tǒng)一狀態(tài)，創(chuàng)造不管是哪個人到達哪個位置，技術(shù)和資源都將有效運轉(zhuǎn)的格局。因此，這個動機決定了其先懷柔后強制的霸氣管控路徑：以技術(shù)人員先期切入，掌握核心技術(shù)為前提，通過高層組織換血，實現(xiàn)了強制性的運營管控。

而C集團并購區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)的目標是發(fā)展其有推廣能力的營銷資源，建立集渠道、推廣一體化的營銷格局，為尋求好產(chǎn)品營銷代理優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)，其更看中的是被并購企業(yè)團隊的價值，管控動機在于實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略性提升。

因此，該企業(yè)實施以文化懷柔、以戰(zhàn)略統(tǒng)一的典型戰(zhàn)略管控。在集團總體戰(zhàn)略框架下，明確各自責(zé)任目標，對被并購方的組織和運營不進行干預(yù)，需要的時候出現(xiàn)，不出現(xiàn)的時候靠邊，用結(jié)果說話。

輕信是傻子的毛病，不信是聰明人的缺點。

并購雙方彼此如何看待對方，暗藏了怎樣的管控動機，是決定“排斥反應(yīng)”的基礎(chǔ)。不同管控動機之下的管控目標都可以找到相應(yīng)的管控路徑，需要引起重視的觀點認為：管控的程度不是最重要的，最重要的是組織活力。當收購方還沒有可靠的人力替代新組織能力的時候，因為管控而失去人心是愚蠢的，看明白了再做動作，則不論在管控落實的選人還是用策方面，都不至于舉止失措，以免使并購雙方最終走向博弈的殘局?！　?/p>

管控戰(zhàn)略：定期“查房”有必要　　

不管對并購企業(yè)實施戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控還是運營管控，憑借圖表和公式的表述是難以契合現(xiàn)實的。

并購意圖和管控動機是管控戰(zhàn)略的決定性因素。一般說來，了解大企業(yè)的并購意圖，知道了決策層的管控動機，其管控戰(zhàn)略基本上就清楚了。但現(xiàn)實中經(jīng)常會看到管控戰(zhàn)略選擇不當而帶來的無盡煩惱。

D藥企并購了一家區(qū)域性商業(yè)公司，要的是對方的市場能力和終端網(wǎng)絡(luò)。其管控動機也算得上純正——首先使并購對象與集團戰(zhàn)略統(tǒng)一。但他們選擇了財務(wù)管控優(yōu)先的戰(zhàn)略，有三方面變革：派駐財務(wù)總監(jiān)；統(tǒng)一被并購方的ERP系統(tǒng)到集團平臺之下；實施集團統(tǒng)一財務(wù)審批管理制度。

沒有比財權(quán)把控更讓企業(yè)安全的管控方式了。但是，集團化的財務(wù)管控，使這家區(qū)域醫(yī)藥公司經(jīng)營的靈活性優(yōu)勢被徹底破壞，公司是規(guī)范了，經(jīng)營也安全了，但被并購企業(yè)在區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢急轉(zhuǎn)直下。

與之不同的是，E集因為管控失靈導(dǎo)致巨大損失。被并購方是一家生物醫(yī)藥制造企業(yè)，其產(chǎn)品原料價格低廉，成本主要集中在營銷成本，市場相對成熟。并購后集團公司實施的是戰(zhàn)略管控策略，明確了新公司的營業(yè)收入和利潤回報目標，放手經(jīng)營權(quán)給原有的管理團隊。幾年后，被并購方高管紛紛離職，集團才發(fā)現(xiàn)在原材料采購、市場營銷乃至技術(shù)等環(huán)節(jié)早有問題，使應(yīng)得回報大打折扣。

不管對并購企業(yè)實施戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控還是運營管控，憑借圖表和公式的表述是難以契合現(xiàn)實的。策略即使制定了，那也僅僅是方向性的，還要根據(jù)時間與環(huán)境的變化，根據(jù)管控雙方心理的動態(tài)，分階段、分步驟地不斷調(diào)整。就像患者在進行器官移植手術(shù)后，醫(yī)生每天至少兩次查房，企業(yè)管控的實施決策層更是應(yīng)該被密切關(guān)注的?！　?/p>

小結(jié)<<<　　

大企業(yè)實施并購后的管控，更多的不是技術(shù)活而是藝術(shù)。一旦上升到藝術(shù)境界，用語言溝通就顯得局限。如果要盡可能總結(jié)一些值得借鑒的管控方法，筆者總結(jié)為“五從”：

其一，清晰正向的并購管控哲學(xué)；其二，清晰適當?shù)牟①徆芸啬Ｊ皆O(shè)計；其三，厚重通變的管控人員選擇；其四，踏雪無痕的管控策略推動；其五，以“一日參醒”的精神進行“是否在共圖美好未來”的目標和路徑自查。