一般情況下，大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為，所謂年終營(yíng)銷不過(guò)就是對(duì)上一年?duì)I銷工作的總結(jié)。但事實(shí)上，年終營(yíng)銷的意義絕不僅在于此，其更多的還應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)來(lái)年?duì)I銷工作的計(jì)劃上，此外，這個(gè)階段也是企業(yè)營(yíng)銷人員極其“動(dòng)蕩”的時(shí)期，因此，通過(guò)宏觀的規(guī)劃及必要的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)穩(wěn)定軍心也是醫(yī)藥企業(yè)年終營(yíng)銷必須考慮的問題。

一、銷售計(jì)劃制定

年底，通過(guò)對(duì)上一年?duì)I銷工作的總結(jié)及對(duì)下一年政策的走向制定相應(yīng)的年度營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)非常關(guān)鍵。尤其是中小醫(yī)藥企業(yè)，不僅要遵循年度營(yíng)銷計(jì)劃制定的普遍原則，還要深入研究自身所處的發(fā)展階段、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、自身特點(diǎn)等因素，綜合考慮，才能制定出貼近實(shí)際，真正能夠付諸實(shí)施的年度營(yíng)銷計(jì)劃。

制定原則：

避免文化沖突。銷售計(jì)劃要建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化決定工作習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)習(xí)慣決定工作方式。企業(yè)的營(yíng)銷文化是常年積累的結(jié)果，而銷售計(jì)劃是每年的規(guī)劃，不能因?yàn)殇N售計(jì)劃而改變企業(yè)一直形成的文化。只有建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上的銷售計(jì)劃，才能得到有效的實(shí)施，否則就是空中樓閣。

避免唯數(shù)據(jù)論。數(shù)據(jù)分析是做銷售計(jì)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)，但不能以數(shù)據(jù)分析的結(jié)果作為銷售計(jì)劃的唯一依據(jù)，要有針對(duì)性的分析數(shù)據(jù)，并分析數(shù)據(jù)背后的原因。眼見不一定為實(shí)，要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，深入到事實(shí)的背后。

建立保障體系。建立健全營(yíng)銷體系，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，是保證營(yíng)銷規(guī)劃有效實(shí)施的基礎(chǔ)。醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品銷售競(jìng)爭(zhēng)上升到了企業(yè)體系之間的競(jìng)爭(zhēng)。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能保證銷售計(jì)劃的有效實(shí)施。市場(chǎng)部、銷售部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人事部是一線銷售團(tuán)隊(duì)的有效保證，需要及時(shí)解決銷售的實(shí)際問題。

計(jì)劃要素：

1、情勢(shì)分析：包括內(nèi)外環(huán)境分析，可采用SWOT分析工具，因?yàn)橹挥兄褐耍娇砂賾?zhàn)不殆?？赡壳昂芏嗥髽I(yè)在做計(jì)劃的時(shí)候往往只注重產(chǎn)品本身，一做計(jì)劃就是“開門見山”地說(shuō)明年要辦幾個(gè)展覽會(huì)，開幾次研討會(huì)，發(fā)多少篇稿件，獲幾個(gè)獎(jiǎng)，預(yù)算多少……而忽略了“大環(huán)境”分析，忽略大環(huán)境做出來(lái)的銷售計(jì)劃，極有可能是根本不具備操作性的。

2、目標(biāo)：根據(jù)情勢(shì)分析找出機(jī)會(huì)點(diǎn)目標(biāo)。目標(biāo)就是方向，分定量和定性，關(guān)鍵是要具備可操作性。

3、戰(zhàn)略：市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)部門的工作具有指導(dǎo)性的導(dǎo)航作用，市場(chǎng)戰(zhàn)略是從公司的總戰(zhàn)略中分解出來(lái)的。戰(zhàn)略主要包含三個(gè)內(nèi)容，第一是定位，第二是取舍，第三是配稱，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種匹配相稱的組合。

4、策略：目標(biāo)達(dá)成的方式有很多種，而策略就是要找出達(dá)成目標(biāo)的最有效方法。

5、資源保障：包括人、財(cái)、物的預(yù)算，需要說(shuō)明的是，資源永遠(yuǎn)是有限的，因此，把最有價(jià)值的資源用在最有意義的事情上，應(yīng)該是資源分配上的原則。

6、監(jiān)控：必須定期檢查并評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)根據(jù)情況對(duì)計(jì)劃做出修正。

 二、銷售激勵(lì)政策

 年終，醫(yī)藥企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策一般可以分為兩種：物質(zhì)層面的年終獎(jiǎng)及精神層面的年度培訓(xùn)計(jì)劃。年終獎(jiǎng)的發(fā)放是對(duì)員工一年工作成績(jī)的認(rèn)可，也是激勵(lì)其努力工作的最直接手段；年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定則為員工規(guī)劃了一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，能幫助醫(yī)藥企業(yè)真正長(zhǎng)久地留住人才。

年度培訓(xùn)計(jì)劃：

年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定應(yīng)該注意以下幾個(gè)原則：

必須進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。作為醫(yī)藥企業(yè)的人力資源部門或培訓(xùn)組織者，首先應(yīng)在培訓(xùn)前對(duì)受訓(xùn)人員的需求進(jìn)行調(diào)查。因?yàn)槊看闻嘤?xùn)的目的都不會(huì)一樣，所以一定要以目的為原點(diǎn)展開培訓(xùn)需求調(diào)查，以確定培訓(xùn)重點(diǎn)和增減培訓(xùn)內(nèi)容。

必須測(cè)算培訓(xùn)預(yù)算。有固定培訓(xùn)預(yù)算的醫(yī)藥企業(yè)，大多按各部門員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。對(duì)新公司、新部門或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算可以相對(duì)高一些；發(fā)展平穩(wěn)且有經(jīng)驗(yàn)的公司，可相對(duì)低一點(diǎn)。但對(duì)多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)還是一種奢侈的“消費(fèi)”，原因就是經(jīng)費(fèi)永遠(yuǎn)是短缺的。作為培訓(xùn)管理人員，不能只是一廂情愿地制定計(jì)劃，一定要摸清企業(yè)的情況，堅(jiān)持“要事第一”的原則。

必須進(jìn)行受訓(xùn)對(duì)象的細(xì)分。對(duì)醫(yī)藥企業(yè)中與銷售直接相關(guān)的人員，按橫向醫(yī)藥業(yè)務(wù)分工的不同，可以劃分為以下幾個(gè)類別：OTC組類（藥店超市等）、醫(yī)院組類、普藥商務(wù)組類、銷售管理人員、產(chǎn)品經(jīng)理、內(nèi)部培訓(xùn)師。縱向劃分的話可按進(jìn)公司的時(shí)間長(zhǎng)短和所處層級(jí)劃分為：新進(jìn)員工、需進(jìn)階型員工、成熟深資歷型員工。

必須進(jìn)行培訓(xùn)課程分類。一般可以分為基礎(chǔ)篇、技能進(jìn)階篇、實(shí)戰(zhàn)提升篇三部分，然后按照參訓(xùn)人員的分類逐級(jí)安排。除此以外，還可根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)的具體情況或安排內(nèi)訓(xùn)，或送學(xué)員外出參加一些公開課。尤其是對(duì)企業(yè)高層、產(chǎn)品經(jīng)理，大多可以通過(guò)參加行業(yè)內(nèi)組織的公開課來(lái)實(shí)現(xiàn)能力的提升。對(duì)部分銷售精英也可以安排其外出參加某些公開課，作為企業(yè)對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)。

年終獎(jiǎng)分配方案：

近幾年，隨著年終獎(jiǎng)越來(lái)越被重視，年終獎(jiǎng)發(fā)放過(guò)程中的問題也日益突出，概括起來(lái)其主要體現(xiàn)在不同團(tuán)隊(duì)、不同崗位及同一崗位不同員工之間的分配沖突，因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)的分配方案時(shí)必須公平，一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)可綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人3個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效，來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)，著重關(guān)注團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值和個(gè)人績(jī)效。

首先，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)是指員工所在部門或項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)年度總目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)程度，可以用“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)”來(lái)對(duì)各部門的貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)踐操作過(guò)程中，為綜合考慮和平衡各部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，建議各部門的“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)”在評(píng)價(jià)時(shí)差別不要太大，通?？梢詫⒔M織內(nèi)各部門的“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)”界定在0.8-1.2之間，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位可以為0.05。一般來(lái)說(shuō)，部門的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、核心價(jià)值觀等因素有關(guān)。

其次，確定團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)之后，需要關(guān)注員工所在崗位的崗位價(jià)值大小。對(duì)于崗位價(jià)值的評(píng)估，通常分為定性評(píng)估工具和定量評(píng)估工具。其中，定性評(píng)估工具常用的有分類法、排列法等，定量評(píng)估工具常用的有崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法等。

最后，確定相同崗位上不同員工的個(gè)人績(jī)效。個(gè)人績(jī)效由公司績(jī)效評(píng)級(jí)體系來(lái)確定，通用的績(jī)效評(píng)估方法包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI評(píng)估法、目標(biāo)管理法MBO評(píng)估法、平衡記分卡BSC評(píng)估法，以及主管述職評(píng)估法。