企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，尋找最為合適的人力資源管理模式。

 如何通過合理的人力資源配置來有效控制勞動(dòng)力成本？如何在成本控制的前提下實(shí)現(xiàn)員工薪酬的持續(xù)增長并留住人才？如何防止人員流失帶來的隱性成本增加？這三個(gè)問題無疑是高成本時(shí)代人力資源管理的最大挑戰(zhàn)。

 企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，尋找最為合適的人力資源管理模式。比如，資本積累期的人力資源重心是垂直管理、招募人才、服務(wù)一線;進(jìn)入快速擴(kuò)張期后，此時(shí)需要大量用人，所以應(yīng)該建立制度體系，“英雄”不問出處、能者上并以結(jié)果為導(dǎo)向;進(jìn)入效益回報(bào)期后，人力資源的核心價(jià)值應(yīng)該轉(zhuǎn)向提升戰(zhàn)略支持、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力及提升人均效能，完成職能型人力資源管理到戰(zhàn)略型人力資源管理的轉(zhuǎn)型。

 優(yōu)化成本 合理配置人力

 現(xiàn)階段勞動(dòng)力成本逐年上升，并伴有招工難等問題，使勞動(dòng)密集型的連鎖產(chǎn)業(yè)面臨較大的壓力，企業(yè)如何既保證工作效率又降低成本呢？從成本管理角度來說，有三個(gè)原則:

 1.分解原則:必須把勞動(dòng)力成本做最小化的細(xì)分，只有細(xì)分勞動(dòng)力成本才能進(jìn)行不同的管控，比如，可壓縮成本、不可壓縮成本、高端成本、低端成本等。以圖一為例，相應(yīng)地對各個(gè)崗位進(jìn)行評估，評估完放到線上發(fā)現(xiàn):最基層的崗位標(biāo)準(zhǔn)化程度高，市場稀缺程度低，可替代程度很強(qiáng)，應(yīng)對策略就可以采取市場薪酬的策略，而不是一個(gè)高薪酬策略。

注:將勞動(dòng)力成本由上而下分解至最小業(yè)務(wù)單元,并加強(qiáng)勞動(dòng)力成本與業(yè)務(wù)單元的利益相關(guān)性.

 反過來說，對于標(biāo)準(zhǔn)化低、市場稀缺度高、更多通過員工自身的技能帶來企業(yè)發(fā)展的情況，在薪酬策略上則要采取市場中位置或者高位置的水平才能引進(jìn)更高的人才為企業(yè)服務(wù)。所以企業(yè)要針對不同人力的劃分，應(yīng)對不同勞動(dòng)力的成本，有效監(jiān)控。

 企業(yè)的人員管理特別是勞動(dòng)力的費(fèi)用管理，實(shí)際上都在人力資源部門，但人員卻分在各個(gè)體系里，往往出現(xiàn)人力配置足夠但業(yè)務(wù)部門總感覺缺人，人力資源部與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。通過將勞動(dòng)力成本細(xì)分到業(yè)務(wù)單元以后，可使業(yè)務(wù)單元每一位領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注他的人員管理成本。（見圖二）

2、整合原則:連鎖行業(yè)的優(yōu)勢實(shí)際上是一個(gè)整合資源的優(yōu)勢，包括產(chǎn)品資源的整合和人員的整合。連鎖企業(yè)跨區(qū)域的人員調(diào)配最為常見，很多業(yè)務(wù)工作在某些區(qū)域里全都有，但是這些區(qū)域是不是形成了飽和，是不是能夠不產(chǎn)生人力資源的浪費(fèi)？現(xiàn)實(shí)中往往存在一些人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。

 舉例，國美曾經(jīng)在許多區(qū)域分公司都單設(shè)了法務(wù)專員，負(fù)責(zé)審核合同等法律事務(wù)，但是有些管理較好的地區(qū)，法務(wù)人員工作量并不飽和，還存在素質(zhì)參差不齊、不能完全符合公司要求的人員。后期核定配置人數(shù)后，把法務(wù)人員上升到總部統(tǒng)一調(diào)配資源，不僅人員素質(zhì)得到提升整合，各區(qū)域業(yè)務(wù)也更順利開展。

 另外，信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，同樣也讓人力成本減少——建立共享平臺(tái)，將資源、數(shù)據(jù)集中共同分享數(shù)據(jù)果實(shí)，達(dá)到數(shù)據(jù)整合。

 整合還體現(xiàn)在基礎(chǔ)人員管理上，比如像京廣深等一類區(qū)域，人員成本較高，共享服務(wù)中心人員設(shè)置后，將售后客服等移至二三級城市，同樣能滿足企業(yè)所需。

 3、開放原則:首先是編制開放，人力管理最好的方式是能夠把人力成本和人員配置到最精細(xì)化。在國美電器，門店配置人員的時(shí)候有非常細(xì)化的一套標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，在日常經(jīng)營管理工作中發(fā)揮作用，比如有人忽然生病或者長期休假，另一個(gè)人咬咬牙也能頂下來。其實(shí)根據(jù)人員、能力和素質(zhì)的不同，門店完全有余地去做這種配比，有時(shí)候過于僵化的崗位配置，會(huì)使門店不去思考怎樣充分利用現(xiàn)有人力資源。

 從今年開始，國美人力部門定了一些大的標(biāo)準(zhǔn)，比如幾種店型、幾種模式，以人均產(chǎn)值作為參考，一方面有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面會(huì)核定在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下人均產(chǎn)值必須要有所提升。通過門店合理調(diào)配人員、使企業(yè)人員效率提升的情況下，給下屬的經(jīng)營人員一定權(quán)限，使他們有能力合理調(diào)配人員;并遵循盈余共享的概念，拿出一定的成本獎(jiǎng)勵(lì)員工。

 提升人效 達(dá)成雙贏

 任務(wù)的分解以及編制的開放，有利于人效的提升，但也不能把人都減了，所以一方面要有基本的人員配置標(biāo)準(zhǔn)，另一方面應(yīng)采取一定量優(yōu)化的政策，使其有更靈活的自主權(quán)去調(diào)配。

 提升人效的最重要條件是提高薪酬滿意度，對員工來說每年需要有一定的薪酬增長，如果今年掙兩萬塊錢明年還掙兩萬塊錢，員工滿意度就會(huì)越來越低。

 以往的員工考核是:基本工資、變動(dòng)工資加考核，考核根據(jù)員工的銷售利潤來定?，F(xiàn)在，我們將原有的績效部分一分為二，與銷售額、利潤掛鉤，比如今年預(yù)期達(dá)成以外的超額部分拿出來讓員工和企業(yè)共同分享。（見圖三）

標(biāo)準(zhǔn)化流程和“造血”機(jī)制

 在零售企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，我們總困惑員工離職率高、員工走了之后怎么招募等問題。企業(yè)希望招募比較成熟的人才，但成熟的人才對應(yīng)的是比較高的成本。事實(shí)上，中低層可替代員工的合理流動(dòng)是好事，前提是要有清晰的流程和制度體系、明確的標(biāo)準(zhǔn)化，讓新員工可以按圖索驥，降低離職成本。

 另一方面，企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部選拔和培養(yǎng)，有時(shí)候往往不是企業(yè)沒有人才，而是忽略了關(guān)注自己的人才。管理者應(yīng)該多一雙善于發(fā)現(xiàn)人才的“慧眼”，把機(jī)會(huì)多留給和企業(yè)一起成長起來的員工，他們不僅忠誠度較高，而且了解企業(yè)的經(jīng)營情況，其自身帶來的價(jià)值的增長，要高于外面引進(jìn)的同價(jià)值員工。

 怎樣更好地發(fā)揮員工潛力，使他們?yōu)槠髽I(yè)帶來價(jià)值？我們在做一個(gè)SOL項(xiàng)目，即國美零售培訓(xùn)學(xué)校（見圖四）。