企業(yè)效益提升和個(gè)人業(yè)績提升是企業(yè)實(shí)施績效管理的唯一目的?？冃Ч芾碜钪匾姆椒ň褪菍ふ业饺绾闻囵B(yǎng)員工并使之工作能力提高的方法。

春去春又回。

當(dāng)筆者撰寫此文時(shí)，很多連鎖藥店已經(jīng)開始2011年度工作目標(biāo)的全面規(guī)劃時(shí)期，甚至是到了對未來五年或十年戰(zhàn)略目標(biāo)的研討時(shí)期；

當(dāng)讀者閱讀此文時(shí)，已經(jīng)到了連鎖藥店高速發(fā)展新時(shí)期元年的元月——連鎖藥店對上年度工作的全面總結(jié)時(shí)期，其中有一項(xiàng)非常重要的工作就是對全體員工的績效進(jìn)行考核和結(jié)果應(yīng)用。

那么，根據(jù)科學(xué)績效管理原理和工作流程要求，企業(yè)應(yīng)該如何對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行控制？又應(yīng)該如何對相關(guān)結(jié)果進(jìn)行充分應(yīng)用呢？

根據(jù)筆者多年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和近三年的企業(yè)管理咨詢的結(jié)果來看，很多企業(yè)往往過度重視考核結(jié)果，但在考核結(jié)果控制方面做得不合理，導(dǎo)致員工怨聲載道，認(rèn)為不合理和不公平。對績效考核結(jié)果也只是單一性應(yīng)用到年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，導(dǎo)致員工認(rèn)為結(jié)果好壞無非是獎(jiǎng)金多少而已，從而對企業(yè)發(fā)展前景迷惘，對自身的職業(yè)生涯迷惑，最后導(dǎo)致企業(yè)績效管理的效果大打折扣。

“強(qiáng)制性”控制是根本

在企業(yè)績效管理考核過程當(dāng)中，在做事前的計(jì)劃和事后的結(jié)果時(shí)，績效管理非常強(qiáng)調(diào)必須運(yùn)用量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)果考核，其原理是“沒有量化就沒有管理”。

不過，當(dāng)績效考核結(jié)果出來之后，公布時(shí)一定要運(yùn)用定性的方法。

也就是說，用定量的方法對員工進(jìn)行考核過程控制，用定性的方法進(jìn)行考核結(jié)果的控制。

比如，不同部門的兩個(gè)部長，其考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為90分和89分，公布結(jié)果時(shí)，根據(jù)強(qiáng)制性排名的要求，A部長可能是A等，B部長可能是B等。這樣做無非兩個(gè)目的:一是消除1分之差他不比我強(qiáng)多少的消極心態(tài)，從而滿足于工作現(xiàn)狀，對改善下一步工作不利；二是通過強(qiáng)制分布排名后，雖然僅1分之差，但是在考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)A等和B等在諸如績效獎(jiǎng)金、晉升晉級等方面確實(shí)都有很大的差距，從而促使每個(gè)員工都“爭上游”。這既是以人為本的科學(xué)績效管理，也是績效考核的魅力所在。

績效考核結(jié)果的強(qiáng)制性定性排名，在實(shí)踐操作時(shí)另外一個(gè)優(yōu)勢就是，不論其整體考核結(jié)果分?jǐn)?shù)或高或低，也不論個(gè)體考核結(jié)果的相對不平衡，都會出現(xiàn)“優(yōu)、良、差”的不同等級，從而對其考核結(jié)果的應(yīng)用提供了依據(jù)。比如，在提拔員工時(shí)規(guī)定必須是“A等”，就不能規(guī)定90分提拔，89分不提拔，這也是科學(xué)的“相對論”。

具體到考核結(jié)果的等級控制時(shí)，一般采用的方法是“正態(tài)分布——兩頭小，中間大”。企業(yè)應(yīng)在績效管理考核的方案中明確規(guī)定:“根據(jù)其考核分?jǐn)?shù)從高到低，進(jìn)行強(qiáng)制性定性分布——A等為優(yōu)秀，占10%；B等為良好，占20%；C等為合格，占40%；D等為較差，占20%；E等為很差，占10%。同時(shí)，應(yīng)該將此視作績效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)的重要依據(jù)。”

在具體操作過程中，強(qiáng)制性定性排名首先是對部門和門店進(jìn)行強(qiáng)制性分布排名；其次，才是對部門個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制排名。

對個(gè)人進(jìn)行排名時(shí)，要注意以下三點(diǎn):一是“A等”的部門“A等”員工比例要相對高10%，而“E等”的比例可以減少5%或?yàn)榱?。反之，被評為“E等”的部門“A等”員工比例可以縮小至5%，而“E等”員工比例可以增加到20%。二是被評為“A等”和“E等”的員工一定要有書面材料進(jìn)行總結(jié)。三是當(dāng)部門人數(shù)少于10人時(shí)，員工排名可以和同等級部門進(jìn)行合并排名。

在此，筆者要強(qiáng)調(diào)的是績效考核的結(jié)果，一定要進(jìn)行強(qiáng)制分布。因?yàn)閺?qiáng)制分布，才能夠幫助員工真正的認(rèn)識自我，認(rèn)識到自己的差距，認(rèn)識到自己的改進(jìn)空間，也才能夠真正地推動企業(yè)管理進(jìn)步！

在過去傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果控制時(shí)，有一種管理方法是“末位淘汰制度”，而現(xiàn)代企業(yè)績效考核結(jié)果控制所提倡的是“強(qiáng)制分布制度”，二者之間到底有何差異呢？（參見下表）

rg“多元化”應(yīng)用是關(guān)鍵

強(qiáng)制分布等級，是績效考核結(jié)果最重要的控制方式，任何企業(yè)都可以實(shí)行。

因?yàn)橥ㄟ^強(qiáng)制分布，能夠真正地傳遞壓力，傳遞危機(jī)，能夠真正地推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)價(jià)值分配向創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜；打破企業(yè)績效考核的“趨中效應(yīng)”；促進(jìn)員工素質(zhì)提高，增強(qiáng)企業(yè)競爭力；促進(jìn)員工及時(shí)認(rèn)識不足，改進(jìn)工作；適度增加員工危機(jī)感，推動管理進(jìn)步。

績效考核結(jié)果應(yīng)用，在傳統(tǒng)觀念上，大家習(xí)慣的認(rèn)識或者做法就是用于員工發(fā)工資和發(fā)獎(jiǎng)金。雖然說績效考核結(jié)果是發(fā)工資和獎(jiǎng)金的唯一依據(jù)，但是如果僅僅用于發(fā)工資和發(fā)獎(jiǎng)金的話，既是對績效考核結(jié)果應(yīng)用認(rèn)識的不足，也不能達(dá)到績效管理“讓員工增加投入作為唯一選擇”的目的。

具體企業(yè)績效考核結(jié)果實(shí)際應(yīng)用時(shí)，應(yīng)該圍繞十八個(gè)方面進(jìn)行，唯有這樣才可能真正達(dá)到目的。（參見下表）

rg綜上所述，從企業(yè)績效管理考核結(jié)果的控制和應(yīng)用來看，績效考核不是目的，只有企業(yè)效益提升和個(gè)人業(yè)績提升才是企業(yè)實(shí)施績效管理的唯一目的。而企業(yè)效益的提升是通過每個(gè)員工業(yè)績的提升實(shí)現(xiàn)的，員工業(yè)績的提升又是通過工作能力的提高而實(shí)現(xiàn)。所以說，企業(yè)實(shí)施績效管理最重要的方法，就是尋找到如何培養(yǎng)員工并使其工作能力提高的方法，而這正是其精髓所在。