企業(yè)管理就是管人理事。人是企業(yè)的無形資產(chǎn)，管好人可以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢;事都人去做的，理好事可以提高企業(yè)經(jīng)營效率。那么，一個企業(yè)的總經(jīng)理該如何管好人理好事呢?這恐怕是許多企業(yè)管理者都在尋找的答案。管理者們試圖從各種各樣的西方管理理論中找到高效的管人理事之法。然而，在尋找有效管理方法時，很多管理者們只關(guān)注西方的管理理論，似乎忘了從中國博大精深的傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分。

　　儒家思想是中國傳統(tǒng)文化的主流，也是中國人安身立命的基石，兩千年來，對中國的政治、經(jīng)濟、社會和文化的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響。儒家文化在社會管理實踐中，更是發(fā)揮了重要的作用，是中國古代最完備、最系統(tǒng)的管理理論，其中的領(lǐng)導(dǎo)智慧和管理思想是企業(yè)管理者不可多得的法寶。

　　積極從企業(yè)內(nèi)部挖掘人才,企業(yè)的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。著名企管培訓(xùn)專家譚小芳老師表示合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍。經(jīng)常性地進(jìn)行“人才盤點”,所謂“人才盤點”就是企業(yè)內(nèi)部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實行一次內(nèi)部調(diào)動，以提高人才的使用效率。

　　毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要有兩條：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人?？梢娺x人用人對于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。

　　企業(yè)競爭的因素很多，但究其根本，可以從兩個指標(biāo)加以評鑒：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗，差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢。所謂企業(yè)成也在人，敗也在人，不過如此。什么人不跳槽?什么人潛力大?什么人能力強?什么人最可靠?教會火雞爬樹，不如找來松鼠!會用人不如會挑人，用好人不如挑對人!一分鐘識人選人，為企業(yè)迎進(jìn)精兵良將!

　　幣值攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、人才匱乏，中國企業(yè)已陷入“零和游戲”的競爭紅海，在激烈的競爭中，優(yōu)秀人才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵，那么，如何甄選優(yōu)秀人才，為企業(yè)打造中流砥柱?人才是組織的核心。對組織的領(lǐng)導(dǎo)人來說，尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務(wù)。我們生活在一個充滿競爭的社會，要想在競爭中站穩(wěn)腳跟、并推動企業(yè)前行，就必須在人才爭奪的戰(zhàn)爭中勝出。你曾經(jīng)試驗過許多甄選人才方面的原則，但效果總是不盡如人意;你覺得是自己的理解出了問題，卻從沒想過這些被你奉為“圣經(jīng)”的原則，可能根本上就是錯誤的。

　　對絕大多數(shù)人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風(fēng)險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實用的教育、培訓(xùn)和資源。知名企管專家譚小芳老師的經(jīng)典培訓(xùn)課程《領(lǐng)導(dǎo)選人技巧》中深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵，幫助企業(yè)打開人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問題。

　　毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要有兩條：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人?？梢娺x人用人對于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。所以，領(lǐng)導(dǎo)選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實的人力基礎(chǔ)。

　　了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應(yīng)變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

　　古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時則佳，用失其時則廢;異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

　　近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，人才的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有親才才是人才，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

　　其實，辯證地看對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

　　就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從診所變成了醫(yī)院，在身份上，也從醫(yī)生變成了院長，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務(wù)、收銀、采購、行政等，全是自己人?？吹竭@些情況，我不禁感嘆任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

　　堅持任人唯賢，反對任人唯親。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種排賢的思想根蒂，而招至身邊的臣子并不一定是賢能之人。試想想，這種用人制度怎么會不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

　　我們常?？吹矫恳粋€行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導(dǎo)致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強，能不難嗎?

　　譚小芳老師認(rèn)為如果說私企任人唯親是對外人的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：一朝天子，一朝臣，好象是不建立起自己的一幫親信誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為將來作后盾的保障，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展!

　　我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例沃爾·馬特的內(nèi)部選才

　　認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

　　沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

　　在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。請參考阿里巴巴的案例

　　阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

　　對進(jìn)來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系;二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票;三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認(rèn)真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進(jìn)來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

　　最后，我們看泰樂祺軟件的案例泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單，就是雇用業(yè)績“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

　　它的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學(xué)，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂祺大學(xué)的負(fù)責(zé)人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾(1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué))更為激進(jìn)的發(fā)展計劃。

　　列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個月來與泰樂祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點工作到午夜。安排學(xué)員的“行動學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個人發(fā)展，每周一次對學(xué)員的業(yè)績進(jìn)行評估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價值或業(yè)績在3個月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn)，6%的新人會在泰樂祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

　　盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時，我們會放慢發(fā)展步伐。”列曼特說。實際上，泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價值都達(dá)數(shù)百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

　　但如果因此被處罰，“感到很嚴(yán)厲，公司員工在一段時間內(nèi)都會給我一個很大的壓力。”一個曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說，“我們當(dāng)時急切想完成目標(biāo)，所以我有些馬虎，雇用了一個還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵推動，而且，一旦在企業(yè)內(nèi)立足，個人的職業(yè)發(fā)展前景也會很好。

　　總之，人是復(fù)雜的，組織也是微妙的。如何促進(jìn)人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法!