雖說越來越多的經銷商開始接受終端為王的概念，也正在想方設法進行“廠家—經銷商—終端”的短渠道銷售模式，但是，出于資源、能力等因素的限制，在當前以及未來一段時間內，傳統(tǒng)二批商的作用仍是不可忽視的，尤其是在一些KA賣場尚未大規(guī)模進入的市場，或是區(qū)域內中小型終端分布較為零散的市場，二批商還是分銷渠道中一個重要環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)意義上的經銷商對二批商的管理模式，通常采用的是暢銷產品的分銷權、年終返利等物質利益手段。這些方式簡單易操作，但弊端顯見——成效有限。隨著經濟形勢的變遷，對二批商的管理手段也應該有所創(chuàng)新。

換一種思路

值得關注的是，隨著廠家通路扁平化風潮席卷而來，越來越多的廠家開始介入對二批商的管理，在一定程度上形成了經銷商與廠家對二批商管理權的爭奪戰(zhàn)。廠家畢竟家大業(yè)大，有實力，管理系統(tǒng)也先進，發(fā)揮起來威力大，為了避免被廠家架空，許多經銷商必然要加強對二批商的管理與控制，那么這個加強管理與控制的方式就得好好考慮了。若是還采用物質利益手段，勢必要將這個物質利益的額度進行強化放大，這樣會直接帶來管理及運營成本的增高，且這種通過物質利益手段的方式具備很強的可復制性，其他經銷商也容易模仿。

在二批商尚有存在空間的情況下，不妨重新挖掘二批商的新管理模式。其實，對于經銷商來說，二批商也是客戶。經銷商與二批商之間的交易也是一種銷售，是銷售就必須經歷的“銷售三步曲”：建立關系、發(fā)現(xiàn)需求和進行銷售。

二批商規(guī)模小、規(guī)劃線短、注重短期效益，屬于純粹利益驅動型，因此極少花時間和精力來培養(yǎng)產品市場，這也造成產品若是失去利潤點時二批商就會毫不留情地放棄的情況，所以也有人稱二批商為“墻頭草”。對于“墻頭草”難管的特點，經銷商其實可以換一種姿態(tài)，比如從二批商的需求著手，或許能在對其的管理中受益匪淺。

需求是突破口

經銷商與二批商之間的基本商業(yè)關系和往來的建立不言而喻。那么，二批商的需求在哪里？在商言商，做經銷商也好，做二批商也好，最終的追求目標都是贏利，但這個贏利是需要通過內部管理和外部運營兩者配合而得來的。由于水平實力所限，內部管理和外部運營成為了當前困擾二批商的主要問題。

具體地分析，問題主要集中在5方面：

——跟風跟得準不準

二批商是墻頭草，什么產品能跑量就跟什么，但這里面也存在問題。由于資金及銷售渠道有限，若是行情判斷不準，在進購產品的問題上走了眼，產品出現(xiàn)滯銷，那對于資金有限的二批商來說，損失是很大的。

——管理

再小的買賣也有管理的問題，二批商從業(yè)時間一般要比經銷商短，且在管理方面學習提升的機會更少，在對內部人員管理和業(yè)務管理方面往往還是處在一個比較低的水平上，這也增加了二批商的內耗，同時對二批商的資源利用有效率的提升也是個瓶頸。

——發(fā)展方向

許多二批商并不甘心只是做一個小小的二批商，都是試圖向經銷商發(fā)展，獨立與廠家接上線，做一級經銷商。可是，從二批商到經銷商這一步也不是那么好邁過去，不但需要實力，更需要策略、思維上的提升。

——產品事故的處理

作為流水線上批量生產出來的產品，難免有時侯會出點質量問題，現(xiàn)在消費者的維權意識越來越清晰，政府部門對假冒偽劣產品的查處力度也是越來越強，二批商在遇到這類產品事故問題時，萬一處理不當，那么給自己帶來的損失是非常巨大的，前段時間的安徽奶粉事件，因為產品被政府部門扣押加付款而導致破產的二批商大有人在，其實，那么這個產品質量問題也是可大可小的，就看處理技巧的水平了。

——下游客戶管理

二批商下面還是有客戶的，有終端、有直接消費者甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效的管理運用好這些下游的客戶網(wǎng)絡，也是個技術活，不同的管理運用方式帶來的產品是完全不同的，提高管理運用水平就是提高贏利能力。

以上所述的5點就是困擾二批商的主要方面，也就是二批商的需求，發(fā)現(xiàn)需求才能進行有效地銷售，那么誰來滿足二批商的這些需求呢？其實，這些問題廠家是比較難以有效解決的，一是離得太遠，二是缺乏適合二批商的管理方式及經驗，三是沒有那么多的精力和時間來幫助二批商解決這些問題。而經銷商無疑是最合適的需求解決者了，一是經銷商與二批商距離近，價值觀相近，視角趨于一致，溝通起來較為融洽；二是解決成本有限，經銷商并不要為此多付出多少成本；三是方案成熟，二批商遇到的問題基本上經銷商也都曾遇到過，經銷商完全可以把一些較為成熟的模式和解決方案給二批商進行復制和指導。

簡而言之，經銷商可以從二批商的需求考慮出發(fā)，來指導二批商如何更有效地發(fā)展生意、規(guī)避風險。畢竟，授人予魚不如授人予漁。