品牌時代講究的是質(zhì)而非量，遵循的原則是長期積累而非一日之功。正如醫(yī)藥行業(yè)，品牌建設(shè)更是一項(xiàng)由內(nèi)而外、由小到大、由近及遠(yuǎn)的系統(tǒng)改造工程。品牌凸顯的必然是其個性化，然而，產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的相輔相成，企業(yè)發(fā)展與市場變幻的相生相克，又讓這條打造個性化的品牌之路變得異常艱難。而今品牌構(gòu)建已開始上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，系統(tǒng)而專業(yè)的戰(zhàn)略指引也成了構(gòu)建品牌的前提基礎(chǔ)，品牌競爭已經(jīng)開始。

基于此，本報特別邀請了行業(yè)資深人士、廣東羅浮山國藥股份有限公司市場總監(jiān)鄭傳譽(yù)先生就醫(yī)藥行業(yè)品牌建設(shè)論題進(jìn)行分享，以期給行業(yè)同路之人貢獻(xiàn)些許智慧，或許你會從中得到一些啟發(fā)。

內(nèi)涵化  特色化  系統(tǒng)化

品牌建設(shè)的現(xiàn)實(shí)路徑選擇

——專訪廣東羅浮山國藥股份有限公司市場總監(jiān)鄭傳譽(yù)

行業(yè)現(xiàn)狀：品牌構(gòu)建邁出第一步

品牌建設(shè)處于起步階段，品牌競爭開始成為新態(tài)勢，醫(yī)藥品牌尚未深入人心，這勾畫的是醫(yī)藥品牌構(gòu)建的初始場景。

盧禮強(qiáng)：如果要用一個關(guān)鍵詞來形容中國醫(yī)藥行業(yè)整體品牌現(xiàn)狀，您認(rèn)為是什么？為什么？

鄭傳譽(yù)：起步階段或者初級階段。這主要是基于兩方面的考慮，一是在目前的品牌構(gòu)建上，大部分醫(yī)藥企業(yè)還停留于產(chǎn)品品牌的構(gòu)建，沒有過渡到企業(yè)品牌；二是企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品品牌時，都是單對單，沒有下意識地為將來企業(yè)品牌的構(gòu)建去鋪路，更沒有把構(gòu)建企業(yè)品牌當(dāng)作終極目標(biāo)；另外值得重視的是，在這一過程中，品牌內(nèi)涵不準(zhǔn)，不管是產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌，最終的發(fā)展路線都有點(diǎn)偏離中心，醫(yī)藥品牌的最終落腳點(diǎn)應(yīng)該落到安全、有效、可控上，這是藥品最終的特點(diǎn)，也是行業(yè)賦予的使命和責(zé)任，如果偏離這個中心，最終構(gòu)建出來的東西一定會背離本身。

盧禮強(qiáng)：有觀點(diǎn)認(rèn)為，中國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從此前的質(zhì)量競爭、價格競爭、服務(wù)競爭，開始進(jìn)入品牌競爭時代，對此，您是如何看待的？品牌概念是否已經(jīng)深入人心？

鄭傳譽(yù)：如果用“開始”這個詞，我覺得還是可以的?，F(xiàn)在行業(yè)發(fā)展參差不齊，通過行業(yè)洗牌來慢慢梳理、扶持、培養(yǎng)一些比較好的品牌，使行業(yè)總體得以提升，從終極目標(biāo)來說還是要落到企業(yè)品牌建設(shè)上。

從另外一個角度講，國家政策對價格的控制也是一個階段性的而且必須經(jīng)歷的過程，在價格杠桿的作用下，實(shí)現(xiàn)逐步過渡，使得大企業(yè)更大，小企業(yè)被兼并或以其它方式整合?，F(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)，特別是一些規(guī)模不是很大、品種不是很強(qiáng)勢的企業(yè)，日子會很難過。醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展比較慢，從現(xiàn)狀來看，說已經(jīng)深入人心有點(diǎn)夸張，但是消費(fèi)者對品牌是有一定意識的，品牌所帶來的內(nèi)涵、附加的一些東西會讓消費(fèi)者在使用和選擇時產(chǎn)生偏向性。

企業(yè)舉措：內(nèi)強(qiáng)品質(zhì)，自成品牌

品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計，更是企業(yè)一種內(nèi)在氣息的反映。一個實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品本身就是一個品牌，苦練內(nèi)功，由內(nèi)而外的品牌將更具有競爭力。

盧禮強(qiáng)：當(dāng)前，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的品牌意識正在逐步加強(qiáng)，在您看來，品牌塑造最重要的工作是什么？

鄭傳譽(yù)：苦練內(nèi)功最為關(guān)鍵。任何一家醫(yī)藥企業(yè)都要把產(chǎn)品的研發(fā)做好、保證產(chǎn)品質(zhì)量，給老百姓帶來安全、有效、可控的產(chǎn)品，滿足老百姓的醫(yī)療需求，這是最基礎(chǔ)最關(guān)鍵的東西。但是要生產(chǎn)出好的產(chǎn)品最重要的是要有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，領(lǐng)先的制造水平，這是任何一家企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品品牌時要具備的先決條件。

事實(shí)上，一個實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品本身就是一個品牌。然而，“酒香也怕巷子深”，有了產(chǎn)品基礎(chǔ)后，再適當(dāng)?shù)丶右悦襟w的投放，包括構(gòu)建品牌的傳播，這樣才能逐步樹立起自己的企業(yè)品牌。

盧禮強(qiáng)：在同質(zhì)化競爭時代，您認(rèn)為企業(yè)如何突出品牌亮點(diǎn)和特色？

鄭傳譽(yù)：在構(gòu)建品牌的時候，依托自身的資源和文化傳承，心無旁騖地做出自己的特色就是在塑造品牌，這遠(yuǎn)比好高騖遠(yuǎn)地做大夸大來得實(shí)際。有些企業(yè)看似各方面投入非常多，發(fā)展也很好，但是真正去提煉他們亮點(diǎn)的時候，就會發(fā)現(xiàn)很空，沒有實(shí)際的東西可以支撐。事實(shí)上，只要腳踏實(shí)地朝著切實(shí)的目標(biāo)前進(jìn)，每個企業(yè)都能形成獨(dú)具一格的一些東西，這也是實(shí)現(xiàn)品牌區(qū)隔的有效方式。

案例分析：羅浮山國藥的品牌之戰(zhàn)

依托資源優(yōu)勢，結(jié)合自身實(shí)際，打造過億單品，以產(chǎn)品品牌反哺企業(yè)品牌，最終提升整體品牌，羅浮山國藥倡導(dǎo)和踐行的是一種現(xiàn)實(shí)而有效的品牌戰(zhàn)略。

盧禮強(qiáng)：在過去的發(fā)展過程中，羅浮山國藥受困于企業(yè)品牌知名度，特別是產(chǎn)品知名度，現(xiàn)在，羅浮山國藥提出單品過億的策略，在產(chǎn)品品牌上有何規(guī)劃？

鄭傳譽(yù)：這兩年羅浮山國藥一直在做一件事情，就是突出其中的一個品牌，也就是單品過億。對于一家發(fā)展中的企業(yè)而言，自身品牌是非常重要的，之前羅浮山國藥在打造品牌過程中有兩種思路，一是在主體上亮出嶺南醫(yī)藥這個品牌，直接打造企業(yè)品牌；二是先從塑造產(chǎn)品品牌開始最終過渡到企業(yè)品牌。經(jīng)過反復(fù)研討，最終還是選擇了先打造產(chǎn)品品牌再來反哺企業(yè)品牌，最后由企業(yè)品牌再提升其他產(chǎn)品品牌的戰(zhàn)略。

那為什么會這樣選擇呢？一方面，選擇把消炎利膽片打造成過億單品，這本身是符合羅浮山國藥的總體發(fā)展規(guī)劃的，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)一直就打一張牌，就是注重產(chǎn)品質(zhì)量。同時，羅浮山國藥一直注重嶺南醫(yī)藥文化的建設(shè)，這個產(chǎn)品本身就符合企業(yè)將來要塑造的一些特點(diǎn)；另一方面，一個發(fā)展中的企業(yè)一定要想辦法創(chuàng)造一個傳播力度強(qiáng)的“聲音”，這個聲音就體現(xiàn)在一個品種上，如果它的銷售不占一定的份額，企業(yè)的品牌建設(shè)就變成了一句空話。所以我們腳踏實(shí)地的做好這樣一個品種規(guī)劃，讓它在煉內(nèi)功的同時通過迅速傳播實(shí)現(xiàn)單品過億。

盧禮強(qiáng)：作為一家擁有深厚底蘊(yùn)和文化的中藥企業(yè)，羅浮山國藥如何發(fā)揮本身隱藏的實(shí)力？如何結(jié)合中醫(yī)藥文化實(shí)現(xiàn)品牌提升？

鄭傳譽(yù)：現(xiàn)在嶺南醫(yī)藥這個概念大家都在提，羅浮山國藥也是想借助這樣一個文化平臺，對企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌都能夠有一個提升。接下來，羅浮山國藥將以具體的實(shí)際行動傳承嶺南醫(yī)藥文化，把這一個模糊的概念變得更為清晰和實(shí)際，讓大家知道它真正的根源在哪里。為此，羅浮山國藥準(zhǔn)備著書立說，傳承嶺南醫(yī)藥文化，梳理其中脈絡(luò)，再通過舉辦論壇等活動進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)涵，進(jìn)而成功地塑造企業(yè)品牌。

新銳觀點(diǎn)

如何進(jìn)行品牌氣質(zhì)的融合

目前就醫(yī)藥行業(yè)而言，企業(yè)兼并重組已經(jīng)是比較普遍了，像國藥就收購了不少企業(yè)，但因?yàn)槊恳患冶皇召彽钠髽I(yè)的品牌及內(nèi)涵是不一樣的，隨之而來的，是像國藥這樣的收購方都會面臨一個共性的問題：如何把不同企業(yè)的不同氣質(zhì)很好地融合在一起。

不能磨滅被收購企業(yè)本身的特點(diǎn)，每個企業(yè)都具有它自己的獨(dú)特氣質(zhì)，如果收購方把自己的品牌內(nèi)涵全部強(qiáng)加給被收購方，兩者的氣質(zhì)也許難以融合，出現(xiàn)問題也就在所難免。其實(shí)，被收購方本身也許有很好的特點(diǎn)，充分發(fā)揮它的優(yōu)勢就可以了，不一定非得把它的品牌轉(zhuǎn)到你的品牌上，這樣只會適得其反。就比如吉利收購沃爾沃，現(xiàn)在沃爾沃很多氣質(zhì)是沒有改變的，吉利并沒有把收購的沃爾沃的一些文化、氣質(zhì)等全改了。

事實(shí)上，收購方要做的是給被收購方注入一些新鮮的東西讓它把自身的優(yōu)勢發(fā)揮得更好，比如，被收購的企業(yè)資金實(shí)力不強(qiáng)，品牌宣傳力度不夠，沒有研發(fā)實(shí)力等，收購方就可以把它的研發(fā)做好，把產(chǎn)品質(zhì)量提升，把它原來沒有的東西或是它原來缺的東西補(bǔ)上來，最終幫助它發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

同樣的道理，外資并購國內(nèi)藥企，在處理品牌管理方面也一定要尊重文化差異，品牌建設(shè)一定要符合國內(nèi)市場特點(diǎn)，不能把國內(nèi)的品牌扭轉(zhuǎn)成一個洋品牌，外資企業(yè)要充分利用自身的高水平管理，先進(jìn)的理念，讓國內(nèi)的品牌發(fā)揮它應(yīng)有的特長，使得它過去做不到但又符合它的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，如果管理模式進(jìn)行全部嫁接，必會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。所以品牌管理中氣質(zhì)的融合一定要把握好，否則不利于整個企業(yè)的成長與發(fā)展。