財(cái)務(wù)監(jiān)管是連鎖企業(yè)日常管理的重中之重，忽視財(cái)務(wù)部門(mén)職能的觀念亟待轉(zhuǎn)變。

“不該管的她總是插手！”

這是藥店老板在向我抱怨公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)“多管閑事”時(shí)說(shuō)的話。

究竟財(cái)務(wù)人員是否應(yīng)該介入連鎖的日常運(yùn)營(yíng)？這些算不算閑事？我們從連鎖成本控制的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)——采購(gòu)和門(mén)店的庫(kù)存成本入手來(lái)做具體的分析。

采購(gòu)環(huán)節(jié)失控

以銷售目標(biāo)為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)是目前連鎖藥店的通病，這也決定了采購(gòu)人員一般都沒(méi)有成本控制的意識(shí)。

為了保證公司的銷售，多數(shù)連鎖對(duì)采購(gòu)部門(mén)都會(huì)采取“請(qǐng)配達(dá)成率”這一考核指標(biāo)，其主要考核點(diǎn)在于采購(gòu)部門(mén)能否保證配送中心庫(kù)存充足，以便在第一時(shí)間完成門(mén)店的請(qǐng)貨需求。為了提高“請(qǐng)配達(dá)成率”，采購(gòu)會(huì)采取多進(jìn)貨、快結(jié)款的方式來(lái)操作，這樣做很明顯有利于供應(yīng)商的銷售業(yè)績(jī)和資金回籠，連鎖反而在采購(gòu)環(huán)節(jié)上落了下風(fēng)。

不能做到成功地管理供應(yīng)商，成本就會(huì)高漲。資本是有時(shí)間價(jià)值的，多進(jìn)貨導(dǎo)致庫(kù)存積壓，快結(jié)款等于將流動(dòng)資金拱手相送。

至此，我們可以很明顯地看出，采購(gòu)環(huán)節(jié)的種種動(dòng)作都會(huì)涉及到資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，財(cái)務(wù)部門(mén)完全不應(yīng)該缺席。

供應(yīng)商的員工身上也背著考核指標(biāo)，向終端壓貨的舉措會(huì)伴隨著一系列的營(yíng)銷手段呼嘯而至，采購(gòu)人員在這方面需要有預(yù)期地應(yīng)對(duì)措施以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

“保證不缺貨”不能作為擋箭牌，合理的庫(kù)存設(shè)置要有具體的標(biāo)準(zhǔn)。

與供貨商的結(jié)款方式需要“因企而異”，這也存在標(biāo)準(zhǔn)制定及操作流程梳理的問(wèn)題。

在粗放管理的企業(yè)，上述標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有不同程度的缺失。長(zhǎng)期下去，流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)會(huì)減少，資金周轉(zhuǎn)率會(huì)降低。而老板如果在這個(gè)方面的意識(shí)不強(qiáng)，就會(huì)任由這樣的情況繼續(xù)下去，在企業(yè)拓展規(guī)模的時(shí)候，只會(huì)千方百計(jì)地開(kāi)源，對(duì)節(jié)流問(wèn)題卻漠不關(guān)心。

門(mén)店配貨不當(dāng)

門(mén)店基于單店銷售增長(zhǎng)的考核指標(biāo)，以保證本店銷售為目的，會(huì)主動(dòng)地囤積暢銷品（請(qǐng)貨可銷天數(shù)超過(guò)常規(guī)的備貨天數(shù)）。這樣會(huì)產(chǎn)生幾個(gè)弊端：

1.門(mén)店之間的搶貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，店間調(diào)配成本增加。店長(zhǎng)們爭(zhēng)相囤積，而總的請(qǐng)貨量可能已經(jīng)大于配送中心的庫(kù)存量。先搶到貨的門(mén)店常常會(huì)接到其他門(mén)店斷貨的求助，店間調(diào)配需要專人“借貨”，還需要和配送中心進(jìn)行調(diào)賬處理，浪費(fèi)人力、時(shí)間以及交通費(fèi)用；

2.配送中心、營(yíng)運(yùn)部門(mén)、門(mén)店店長(zhǎng)（或門(mén)店商品管理員）之間的溝通成本增加。對(duì)于門(mén)店異常的請(qǐng)貨計(jì)劃，配送中心和營(yíng)運(yùn)部門(mén)可能會(huì)給出意見(jiàn)，反復(fù)溝通后才能確定最終配送數(shù)量；

3.門(mén)店的請(qǐng)貨數(shù)據(jù)會(huì)誤導(dǎo)采購(gòu)人員下一步采購(gòu)計(jì)劃的制定。門(mén)店的囤積容易產(chǎn)生某產(chǎn)品應(yīng)“加強(qiáng)采購(gòu)力度”的假象，進(jìn)而影響配送中心的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。甚至，在溝通不暢的企業(yè)，還會(huì)出現(xiàn)：營(yíng)運(yùn)部門(mén)好不容易通過(guò)促銷等手段把一批滯銷品處理干凈，大批的貨馬上又被采購(gòu)進(jìn)來(lái)。

除了溝通不暢之外，采購(gòu)流程不完善也是原因之一，這導(dǎo)致一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)員在制定采購(gòu)計(jì)劃時(shí)只看近期銷售數(shù)據(jù)而犯下很可笑的錯(cuò)誤。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一系列問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)源自于基于成本控制思想的一系列指標(biāo)和流程沒(méi)有建立起來(lái)。企業(yè)只有銷售增長(zhǎng)指標(biāo)和日?？?jī)效考核，沒(méi)有與流動(dòng)資金相關(guān)的管理指標(biāo)體系。而資金管控指標(biāo)體系的建立以及監(jiān)管職責(zé)，實(shí)際上是應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)承擔(dān)的。

財(cái)務(wù)監(jiān)管的運(yùn)用

采購(gòu)和門(mén)店的庫(kù)存問(wèn)題只是冰山的一角。連鎖藥店里大大小小的事務(wù)歸根到底就是財(cái)和人兩件事，而人力成本、時(shí)間成本、品牌成本等最終還是能夠折算到資金成本上。所以，財(cái)務(wù)監(jiān)管是連鎖企業(yè)日常管理的重中之重，忽視財(cái)務(wù)部門(mén)職能的觀念亟待轉(zhuǎn)變。

當(dāng)初4～6個(gè)點(diǎn)毛利率的沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，一大批15個(gè)點(diǎn)毛利率的國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)倒閉，這背后的玄機(jī)就在于成本控制。

盡管房租、人力等成本的壓力被天天高喊，但是僅僅起步十余年的國(guó)內(nèi)連鎖藥店行業(yè)目前還處在“重銷售拓展、輕成本控制”的慣性思維之中。

財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，這恰恰為其提供了跨部門(mén)交流與合作的可能性。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)有一套特有的工作流程。（參見(jiàn)圖1）

有條件的企業(yè)還可以在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部設(shè)立商務(wù)分析、零售分析、物流分析3個(gè)分部門(mén)，分別對(duì)接采購(gòu)部、營(yíng)運(yùn)部和配送中心，參加對(duì)應(yīng)部門(mén)的培訓(xùn)和例會(huì)，解釋相關(guān)財(cái)務(wù)分析知識(shí)，并且定期提供相關(guān)分析報(bào)告。

資金管控體系的各項(xiàng)指標(biāo)會(huì)滲透到經(jīng)營(yíng)的方方面面，需要運(yùn)用財(cái)務(wù)手段隨時(shí)監(jiān)督指標(biāo)的達(dá)成，這樣就能從源頭上、從各部門(mén)行為的每一個(gè)動(dòng)作上實(shí)現(xiàn)資金管控，分析哪些是降低成本、減少費(fèi)用的因素，哪些是增加利潤(rùn)、提高效率和效益的措施，為決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確、務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)分析，最終讓企業(yè)合理利用流動(dòng)資金，增大投入產(chǎn)出比，提高在高成本時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。（參見(jiàn)表1）

表1：資金管控體系中財(cái)務(wù)部門(mén)與各部門(mén)的合作及各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)