近年來，中藥企業(yè)從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型的成功案例在行業(yè)內(nèi)累見不鮮，且被廣為傳誦，甚至一度進(jìn)入營銷界的課堂，被眾多講者作為實(shí)戰(zhàn)教材進(jìn)行分析。這一營銷現(xiàn)象是一個時(shí)代的產(chǎn)物，更有其隱藏背后的故事，我們不妨先看看幾個多元化戰(zhàn)略的真實(shí)案例，對它們進(jìn)行分析，深度挖掘中藥企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功秘籍。

案例 1

作為廣藥集團(tuán)旗下的骨干企業(yè)，王老吉藥業(yè)在一直堅(jiān)持的“食品+藥品”雙輪戰(zhàn)略中，取得了飛速發(fā)展。特別是近年來，增長速度持續(xù)保持在40%以上。迄今為止，綠盒王老吉銷量已突破50億盒。”據(jù)悉，目前在藥品方面，王老吉藥業(yè)市場仍主要以華南地區(qū)為主，高達(dá)總市場份額的80%，外省的拓展空間很大。2012年，王老吉藥業(yè)的系列產(chǎn)品將全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度與認(rèn)可度，加速向全國推進(jìn)。

此外，繼涼茶產(chǎn)品之后，王老吉另一大健康產(chǎn)品——王老吉龜苓膏正式展出樣品裝，這標(biāo)志著王老吉大健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作階段。據(jù)悉，未來5年，王老吉龜苓膏系列產(chǎn)品將成為王老吉藥業(yè)新的業(yè)績增長點(diǎn)。

案例 2

 “云南白藥”（指品牌）是我國民族品牌，國家保密配方，2000年以來，得到了快速發(fā)展。在百年云南白藥散劑的基礎(chǔ)上，公司先后開發(fā)了膠囊劑、酊劑、膏劑、氣霧劑等. 大劑型，正因?yàn)槿绱?，云南白藥產(chǎn)品結(jié)構(gòu)現(xiàn)已基本趨于穩(wěn)定，成長空間有限，為此，云南白藥集團(tuán)必須尋找新的重要的利潤增長點(diǎn)。然而，藥品的開發(fā)周期長，審批非常嚴(yán)格；同時(shí)，在牙膏產(chǎn)品領(lǐng)域，目前國家針對功能性的牙膏還沒有固定的國家標(biāo)準(zhǔn)，這無疑為云南白藥集團(tuán)提供了一個發(fā)展機(jī)遇。

正是在這樣一個大背景下，云南白藥集團(tuán)針對云南白藥牙膏施行了戰(zhàn)略性的品牌延伸策略。云南白藥集團(tuán)經(jīng)過!年的研制過程，應(yīng)用了12項(xiàng)醫(yī)藥科技，采用分子提純技術(shù)，提取云南白藥精華，攻克保全活性成分的難關(guān)，按照藥品GMP和GSP生產(chǎn)、儲存，于2004年推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏，即一款生物功能型牙膏。云南白藥牙膏2005年開始在全國推廣，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了8437萬元的銷售收入，2006年銷售額達(dá)2. 33億元，2007年繼續(xù)增長，實(shí)現(xiàn)銷售收入4. 26億元。

多元化的概念

企業(yè)多元化經(jīng)營又被稱為多角化或多樣化經(jīng)營，是由安索夫于20 世紀(jì)50 年代提出的，他認(rèn)為多元化經(jīng)營是指公司的經(jīng)營超過一個行業(yè)的范圍，向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。

以上案例證明：在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，只有采取正確的策略，實(shí)施多元化戰(zhàn)略才能成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下幾個方面的考量：

一、科學(xué)的環(huán)境分析研究

企業(yè)要成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。對外部環(huán)境的研究，主要分析社會需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、實(shí)行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當(dāng)前的主業(yè)是否密切相關(guān)（比如云南白藥牙膏），目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲備和科學(xué)的管理方法等。

中藥企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)也必須對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析研究，只有對外部環(huán)境與內(nèi)部條件進(jìn)行了充分的分析研究，才能做到審時(shí)度勢，為中藥企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學(xué)的依據(jù)。

二、把握多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)

企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進(jìn)行多元化時(shí)要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇，而不能哪個行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進(jìn)入哪個行業(yè)。要選擇正確的進(jìn)入領(lǐng)域， 中藥企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)要求做到：①要對新進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。②科學(xué)預(yù)測企業(yè)原有資源的運(yùn)用效果。③所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。④避免“大而全，小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。⑤避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮投資的機(jī)會成本。⑥在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)要避免盲目的多元化。⑦應(yīng)盡可能進(jìn)入與主業(yè)的相關(guān)性較強(qiáng)的行業(yè)。這對企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起關(guān)鍵作用。⑧盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。

中藥企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)。避免“過早多元化”的錯誤，導(dǎo)致企業(yè)短命的情況發(fā)生。

三、建立具有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理，任何一個企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這種擴(kuò)張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運(yùn)作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。因?yàn)檫@種擴(kuò)張方式進(jìn)行跨行業(yè)的出擊，往往會因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，這種沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合，極容易使企業(yè)定位迷失，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功的提升和跨越，要做好企業(yè)文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景, 客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

對于中藥企業(yè)來說，通過聯(lián)合、兼并、購買的方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，其選擇的對象應(yīng)該也是和自身行業(yè)相關(guān)的，比如都是中藥企業(yè)，比如都是經(jīng)營心腦血管領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)橥且粋€行業(yè)，一個領(lǐng)域，其文化的相通性、相容性在企業(yè)整和之后大大節(jié)約和縮短了時(shí)間及經(jīng)濟(jì)成本，從而提升了整體的規(guī)模，這種有選擇的多元化擴(kuò)張帶來的影響力是中藥企業(yè)所需要的。

四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力

造成一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因是而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使這些企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先核心競爭力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步推動企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力。其次核心競爭力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。再次，核心競爭力為基點(diǎn)的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。

中藥企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。 

五、選擇適應(yīng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的管理方式

隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施, 企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍都會發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化勢必需要企業(yè)進(jìn)行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來說，特大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般性的大企業(yè)，應(yīng)該采取相對集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。

中藥企業(yè)也要根據(jù)自身特點(diǎn)及通過多元化擴(kuò)張的其它企業(yè)的特點(diǎn)，整和資源，運(yùn)用科學(xué)的管理模式和方法，提升整體企業(yè)的運(yùn)營效率。