前言：
    “有所為、有所不為”可以說是個(gè)哲學(xué)命題，因?yàn)樗欠胖暮６詼?zhǔn)的真理——古往今來，凡是大成功者莫不遵循這個(gè)道理；凡是失敗者也莫不違背這個(gè)道理：治國(guó)、為政、處事、經(jīng)濟(jì)、軍事、經(jīng)商、為人、修身、學(xué)習(xí)等等無不在這個(gè)道理下或興或衰、或榮或辱。

大品牌的境界往往是一種“無為”的意境：其所謂的“無為”是指不刻意的去忽悠、做秀或張揚(yáng)，更不會(huì)去過度營(yíng)銷和粉飾來欺騙消費(fèi)者，而是扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，一切按照業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，為消費(fèi)者提供最樸實(shí)的、靠得住和信得過的服務(wù)與產(chǎn)品，這恐怕也是麥當(dāng)勞、肯德基等那些世界大品牌能夠漂洋過海、暢銷全世界的秘訣吧。

真正健康的企業(yè)，是那些不再經(jīng)常讓人產(chǎn)生熱血沸騰的新聞的企業(yè)，也就是說是那些不再經(jīng)常有急事、大事、特事、例外事發(fā)生的企業(yè)。其大事的產(chǎn)生也是在自然的量變積累的基礎(chǔ)上而產(chǎn)生的質(zhì)變飛躍，這種飛躍是穩(wěn)健的、堅(jiān)實(shí)的，是水到渠成的，而不是催生的、拔高的，更不是吹泡沫吹出來的.

順應(yīng)客觀，無為而治，并非是讓企業(yè)聽天由命、任人擺布，而是在順應(yīng)客觀的同時(shí)，主動(dòng)地、策略地、樂觀地、自覺地去駕馭企業(yè)在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中所遇到的矛盾，并制定合理的方針、策略。俗話說,“此時(shí)無聲勝有聲”。有時(shí)候，人在許多場(chǎng)合并不需要太多的言行表現(xiàn)，只要默默無言，就足以使對(duì)方懾服了。就像諸葛亮布下空城計(jì)，看上去空空蕩蕩，反而給敵人一種受到包圍的不祥預(yù)感，只得夾著尾巴溜走了。“欲擒故縱”、“大智若愚”、“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，鎮(zhèn)定自若，揮灑自如。這是在個(gè)人為人處世和企業(yè)經(jīng)營(yíng)或談判技巧中都可運(yùn)用的高招，也是一種人生智慧。

“無為而治”的最終目的是得到大治和大發(fā)展。“無為”表明的是管理者不必事必躬親、巨細(xì)皆涉。如果這樣，管理者自身就會(huì)陷入細(xì)末瑣事，而忽略了企業(yè)“大政方針”的籌劃和把握；反之，員工的創(chuàng)造性也極大地受到抑制。因此，“無為而治”的根本內(nèi)容則是管理者與被管理者都得以“解放”各自不同的智慧能量。
所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就要讓自己無能，團(tuán)隊(duì)有能，成為你最重要的戰(zhàn)略思考；讓自己無用，團(tuán)隊(duì)有用，成為你最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無為，團(tuán)隊(duì)有為，成為你最關(guān)鍵的企業(yè)行為?？此茻o為，其實(shí)一直有所作為。可以說，企業(yè)的發(fā)展與這種“無為”的思想是分不開的。由此，我想到了《莊子》中記載的這樣一個(gè)故事：

有個(gè)石木匠到齊國(guó)去，經(jīng)過曲轅，見一棵櫟樹生長(zhǎng)在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾千頭牛同時(shí)歇息，圍觀的人多極了?？墒牵窘尺B看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看后跑著追上師傅，道：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什么？”

石木匠說：“這是散木。做船船會(huì)沉，做棺材會(huì)很快腐爛，做用具會(huì)壞得快，做門戶會(huì)吐脂，做屋柱會(huì)蛀。總之，是做什么都不行。”當(dāng)天晚上石木匠做了一個(gè)很奇怪的夢(mèng)，他夢(mèng)見這棵大樹對(duì)他說：“你認(rèn)為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？

如果我有用我能長(zhǎng)到現(xiàn)在嗎？如果我有用我能長(zhǎng)到這么高大嗎？因?yàn)闊o用，所以我才能有這么長(zhǎng)的壽命，因此我是無用而有用。而且雖然我的樹干無用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹干有用它就會(huì)長(zhǎng)得更高，長(zhǎng)得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用。”

這種“散木”的智慧正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該仔細(xì)思考的。“無用”讓樹干存在，而且還成全了所有的枝干。試想，如果樹干“有用”，原本有用的枝干就無附身之處了，如同今天的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)，老是做下屬的工作，這樣一來枝干沒有生長(zhǎng)之處，最重要的樹也就無法再長(zhǎng)得更高大。

著名領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，今天許多企業(yè)之所以都只是“小樹”，是因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，認(rèn)為下屬?zèng)]有自己做得好，或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝干的事。就因?yàn)檫@樣，下屬?zèng)]有鍛煉的機(jī)會(huì)，你也沒法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，你只會(huì)越來越累，企業(yè)越辦越糟糕。

可見，領(lǐng)導(dǎo)者不授權(quán)，不“無為”，企業(yè)就會(huì)被人連根伐去，所以我們要學(xué)會(huì)做一個(gè)“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強(qiáng)大。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師（預(yù)定領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）表示，這個(gè)“散”是“形散神不散”，在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的格局、戰(zhàn)略、思維、運(yùn)作的模式和系統(tǒng)都離不開領(lǐng)導(dǎo)人的思想，就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個(gè)樹枝分叉。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種無形的思路指揮全局，最終無為而有治，這才是立大業(yè)的根本之道。

老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無。”當(dāng)然，這個(gè)方法套用到企業(yè)當(dāng)中就是“自己無能、無用、無為，團(tuán)隊(duì)有能、有用、有為”，就出現(xiàn)了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結(jié)局。讓自己無用，團(tuán)隊(duì)有用，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無能，團(tuán)隊(duì)有能，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力所在；讓自己無為，團(tuán)隊(duì)有為，是領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)最大的作為。

比如，萬科董事長(zhǎng)王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實(shí)現(xiàn)“無為而治”的管理境界，需要具備一個(gè)關(guān)鍵條件：?jiǎn)T工的自我管理能力。1984年創(chuàng)立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的楷模：

1、不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場(chǎng)環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購(gòu)整合，進(jìn)入“資本+管理+品牌”為王的時(shí)代，成為中國(guó)地產(chǎn)的標(biāo)桿。

2、國(guó)內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。王石除了推動(dòng)萬科在中國(guó)率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào)“弱化個(gè)人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念;強(qiáng)調(diào)管理隊(duì)伍整體建設(shè)，定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)。

3、獨(dú)特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國(guó)移動(dòng)廣告代言人，博客做秀，甚至在會(huì)見國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項(xiàng)。而攀登珠峰成功，則成為王石獨(dú)特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

對(duì)無為而治的解釋，以《道德經(jīng)》最為經(jīng)典。究其要旨，不外以柔弱勝剛強(qiáng)。但需要注意，人們說起道家往往老莊并稱，而老子的無為和莊子的灑脫根本不是一碼事。老子是為統(tǒng)治者籌劃治術(shù)，莊子則是為出世者描繪江湖。老謀深算的老聃和個(gè)性張揚(yáng)的莊周不啻有著天壤之別。前者在技術(shù)層面，后者在價(jià)值層面。要達(dá)到無為而治的局面并不是一蹴而就的，它要經(jīng)過二個(gè)層次才能真正的做得到。

第一層次是有所為。任何的組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度，一個(gè)沒有制度或制度不能夠嚴(yán)格執(zhí)行的組織，連管理都說不上，哪里還有無為而治呀，所以有所為是無為而治的基礎(chǔ)。第二個(gè)層次是有所為有所不為。在現(xiàn)代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特(JohnP.Kotter)說：“在變革時(shí)代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是75%~80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%~25%靠管理，而不能倒過來。”

單純從技術(shù)層面看無為而治，那么我們可以斷言，任何一個(gè)組織，不可能全面無為。老子主張的以柔克剛，以弱勝?gòu)?qiáng)，是在無為的姿態(tài)下有為。對(duì)于組織來說，哪怕是倡導(dǎo)無為而治的領(lǐng)導(dǎo)人，心里也會(huì)十分清楚，要生存就不能根本無為，要發(fā)展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。

但是，不管在什么情況下，資源總是有限的。有為就要占用資源。所以，一旦一個(gè)組織全面有為，就意味著這個(gè)組織的資源利用會(huì)進(jìn)入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會(huì)出問題。清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺?shù)年P(guān)系時(shí)曾經(jīng)指出，一個(gè)知縣到任，下面的書吏往往會(huì)主動(dòng)給知縣出許多主意，極力策動(dòng)知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開荒，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國(guó)憂民。這種情況下，明智的知縣往往當(dāng)面不置可否，然后私下同師爺商量。

師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個(gè)人顧問，所以他會(huì)認(rèn)真辨析書吏建議的真實(shí)意圖，指出書吏要給自己謀利的動(dòng)機(jī)。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實(shí)惠，知縣能夠在政績(jī)上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應(yīng)當(dāng)回絕?？傊?，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，有可能短期收到顯著成效，但長(zhǎng)遠(yuǎn)老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結(jié)成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓(xùn)而出現(xiàn)的。

這樣，所謂無為而治，實(shí)際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關(guān)系是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進(jìn)入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點(diǎn)不能忽視，就是民間對(duì)變法基本上沒有熱情，變法的著眼點(diǎn)是增加國(guó)庫(kù)收益，老百姓得不到多少實(shí)惠。結(jié)果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。

對(duì)于當(dāng)代的企業(yè)，弄清無為而治的含義具有現(xiàn)實(shí)意義。首先，積極性必須來自于下層。如果下層沒有積極性，處于無為狀態(tài)，而上層火急火燎要干事業(yè)，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。最后，一旦整個(gè)組織上下都信奉無為而治，那么，組織的生命力就會(huì)消失。