企業(yè)并購(gòu)最大、最難的問題其實(shí)是人的問題，也就是被并購(gòu)企業(yè)員工的安置與使用問題。以日前西安怡康醫(yī)藥對(duì)西安雙鶴醫(yī)藥股份有限公司的并購(gòu)重組為例，某知名國(guó)營(yíng)大企業(yè)，就因?yàn)樵诶蠁T工安置一事上與雙鶴談不攏，與其失之交臂。西安怡康醫(yī)藥則承諾“只要老員工愿意，歡迎加入怡康的團(tuán)隊(duì)”，最終成為雙鶴的新歸宿。

人力資源分步推進(jìn)　　

并購(gòu)重組開始之后，安置被并購(gòu)方員工的問題就提上了議事日程，一些原則、方向與規(guī)劃性工作甚至在并購(gòu)進(jìn)行之前就已經(jīng)展開。安置員工，自然必須堅(jiān)持“人人都是人才、人人均可成才”的“大人才觀”以及“人盡其才、才盡其用、用其所長(zhǎng)、服從分配”的用人觀。具體說來可以按下述三步推進(jìn)。

第一步：全員競(jìng)聘→擇優(yōu)上崗+雙向選擇

在并購(gòu)開始之后、新企業(yè)正式運(yùn)營(yíng)之前，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)、藥店布局等，把新設(shè)立藥店的店長(zhǎng)崗位、管理職位以及人才需求、具體職責(zé)等重新梳理并公示，面向需安置的全體員工進(jìn)行公開、公正、公平的競(jìng)聘，鼓勵(lì)有能力者脫穎而出。

全員競(jìng)聘時(shí)“賽馬而不相馬”、重能力而不是資歷，對(duì)競(jìng)聘勝出者擇優(yōu)上崗，特別出色者可以提拔到總部的部分管理崗位或到并購(gòu)企業(yè)任店長(zhǎng)等。至于管理崗位之外的一般店員，可通過雙向選擇、新店長(zhǎng)組閣、總部審批備案等程序進(jìn)行，同時(shí)輔之以目標(biāo)責(zé)任制、績(jī)效考核制、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)制等，即總部與店長(zhǎng)簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)、繳納一定金額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，年底按完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)兌現(xiàn)、抵押金返還，超額完成者對(duì)店長(zhǎng)及團(tuán)隊(duì)予以重獎(jiǎng)。

第二步：內(nèi)部待崗→加強(qiáng)培訓(xùn)+重新上崗

第一步走完，正常情況下應(yīng)能安置60%~70%的原有員工。對(duì)剩下未能實(shí)現(xiàn)雙向選擇上崗的員工，可以安排進(jìn)入內(nèi)部的“人才培訓(xùn)中心”待崗，待崗期一般3~6個(gè)月不等。待崗期間，由總部培訓(xùn)師或外聘講師進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，特別是崗位技能、專業(yè)知識(shí)、服務(wù)技巧等專業(yè)培訓(xùn)以及愛崗敬業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)等教育。培訓(xùn)期滿、考核較好的，可以提出申請(qǐng)重新上崗，由總部批準(zhǔn)后統(tǒng)一安排崗位試用。

第三步：末位淘汰→內(nèi)部退休+鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)

列入末位淘汰對(duì)象的員工主要包括兩部分，一部分是被并購(gòu)企業(yè)職工中，經(jīng)過六個(gè)月以上待崗培訓(xùn)仍不能重新上崗的；一部分是現(xiàn)藥店年度考核業(yè)績(jī)不合格、居倒數(shù)后兩位的。對(duì)這部分店員，年齡較大的可以實(shí)行內(nèi)部退休，不符合內(nèi)退條件的，按照《勞動(dòng)法》等規(guī)定予以辭退、鼓勵(lì)其自主創(chuàng)業(yè)等。

制度保障助力　　

鑒于員工安置是一項(xiàng)原則性強(qiáng)、涉及面廣、攸關(guān)切身利益的工作，為確保“三步走”高效率推進(jìn)落實(shí)、盡快縮短雙方企業(yè)的熟悉期，并購(gòu)企業(yè)在安置老員工時(shí)應(yīng)建立實(shí)施總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗制、績(jī)效考核制、目標(biāo)責(zé)任制、末位淘汰制、困難幫扶制以及內(nèi)部退休制等制度，作為員工安置的制度保障。

還應(yīng)注意的是，并購(gòu)重組能否成功很大方面取決于被并購(gòu)企業(yè)員工的凝聚力、向心力和向上的精神狀態(tài)，因此適當(dāng)提高員工的薪資水平也是一個(gè)好辦法，哪怕只比原來企業(yè)提高10%，其對(duì)老員工的激勵(lì)效果，特別是對(duì)士氣的提振也是非常明顯的。