前言： 

比爾·蓋茨認(rèn)為，交流本身就是人類必不可少的精神需要，通過(guò)彼此之間的溝通，可以增進(jìn)人與人之間的親密感，而工作中的有效溝通，更是樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神的必備條件。溝通是一種把自己的理念和信息傳遞給別人的過(guò)程，是一種互相交換理解的過(guò)程，是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)貫穿于團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的始終。西門子公司也非常重視構(gòu)建和諧真誠(chéng)的溝通機(jī)制，而且一直是行業(yè)內(nèi)的“佼佼者”。為了能夠讓管理者與員工之間進(jìn)行良好的溝通，西門子公司專門創(chuàng)辦了各種報(bào)刊和雜志，其內(nèi)部網(wǎng)站更是有效溝通的平臺(tái)。

上述這些措施還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到西門子的要求。在西門子，每名員工每年至少與上司進(jìn)行一次正規(guī)的對(duì)話，讓公司領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)了解員工對(duì)某些問(wèn)題的看法，并針對(duì)員工提出的問(wèn)題給予有效的解決方式。同時(shí)，公司每年至少要進(jìn)行一次“員工溝通信息會(huì)”，在員工福利、公司政策、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)問(wèn)題上聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，與員工進(jìn)行雙向溝通。

為了鼓勵(lì)員工對(duì)公司的各方面都提出合理的意見(jiàn)與建議，改善公司的業(yè)務(wù)和管理，凡是被采納的員工建議會(huì)很快在公司實(shí)施推廣，并對(duì)提出合理意見(jiàn)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)采取這些措施，公司氣氛非?；钴S。每名員工都充分發(fā)揮自己的聰明才智，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。這種溝通為每位員工提供了“說(shuō)話”與“參與”的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，使每一位員工的力量都得到了發(fā)揮。

西門子公司與員工之間的這種真誠(chéng)、坦誠(chéng)、有效地溝通，使信息與思想在西門子內(nèi)部快速地流動(dòng)，為這個(gè)龐大的公司帶來(lái)了活力，使其運(yùn)作更加靈活、對(duì)信息更加敏銳。有效的溝通，對(duì)于提升企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率具有重要意義，更是成為最可愛(ài)員工的必備條件。一名不善于溝通的員工，只能在工作中處處碰壁，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，以及團(tuán)隊(duì)的合作與發(fā)展。

一家大型企業(yè)需要招聘一名設(shè)計(jì)總監(jiān)，人力資源部最終經(jīng)過(guò)綜合面試，錄用了工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且擁有精湛的專業(yè)技能的喬治。喬治上任后，工作熱情非常高，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的時(shí)間，已經(jīng)完全熟悉了工作內(nèi)容，并總能想到非常好的設(shè)計(jì)創(chuàng)意。但礙于情面，他從來(lái)不當(dāng)面向老板提出自己建設(shè)性的意見(jiàn)。老板從喬治的表現(xiàn)里逐漸看出了端倪，專門拿出一個(gè)方案和他探討，客氣委婉地讓他提出自己的意見(jiàn)。

這時(shí)的喬治支支吾吾地說(shuō)：“老板，您的創(chuàng)意非常好，簡(jiǎn)直就是完美。”老板沉下臉來(lái)，毫不客氣地說(shuō)：“喬治，我請(qǐng)你來(lái)是做高參的，不是做‘好好先生’的。公司是一個(gè)集體，作為其中的一員必須充分發(fā)揮你的才華，融入到團(tuán)隊(duì)，這樣才能促進(jìn)公司的發(fā)展。以你目前的工作思路怎么能把工作做好呢？”

可是，喬治并沒(méi)有因此改進(jìn)，他縱有才華，也一直未曾得到老板的提拔。團(tuán)隊(duì)成員之間只有團(tuán)結(jié)起來(lái)，才能形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力。而喬治卻拒絕改變，縱使他再有才華，能力再?gòu)?qiáng)，不懂得和團(tuán)隊(duì)其他成員有效溝通，也只能業(yè)績(jī)平平，得不到領(lǐng)導(dǎo)的重用。

著名團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家譚小芳老師認(rèn)為，作為企業(yè)的一員，必須打破自我封閉的局面，積極與其他團(tuán)隊(duì)成員溝通交流，將自己的才華和大眾的力量結(jié)合起來(lái)，為公司與個(gè)人的共同發(fā)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力?，F(xiàn)在的每一家企業(yè)都可謂“高手云集”，在這樣的工作環(huán)境中，如果你還故步自封，是不會(huì)有發(fā)展的。所以，如果想成為最可愛(ài)的員工，必須主動(dòng)與他人溝通。

哈里森是美國(guó)金融界的知名人士。他初入金融界時(shí)，一些同學(xué)已在金融界內(nèi)擔(dān)任要職，都是老板的得力助手。哈里森沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，所以一直都很勤奮，但是沉默寡言。默默努力的哈里森，工作成績(jī)并沒(méi)有得到明顯提高。為了改變自己的工作狀況，哈里森向已是銀行經(jīng)理的阿爾伯特請(qǐng)教如何才能把工作做得更好的秘訣。

“這簡(jiǎn)直太輕而易舉了，只要你經(jīng)常跟你的上司溝通，你就會(huì)像我一樣。”阿爾伯特不無(wú)驕傲地說(shuō)。

“跟上司溝通，”哈里森有點(diǎn)不太確信，“難道就這么簡(jiǎn)單？”

雖然哈里森有點(diǎn)不太相信，但他還是決定按照朋友說(shuō)的方法試一試。哈里森一改往日極力回避與領(lǐng)導(dǎo)接觸的習(xí)慣，只要遇到不懂的、需要領(lǐng)導(dǎo)定奪的問(wèn)題，總是找到領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)示解決辦法，并提出不少好的建設(shè)性意見(jiàn)。通過(guò)接觸，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)哈里森是個(gè)能力很強(qiáng)的員工。

于是，只要一有機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)便會(huì)把一些重要的問(wèn)題交給他去處理。久而久之，在不斷的磨煉下，哈里森幾乎成了領(lǐng)導(dǎo)的心腹。一年后，哈里森被總公司提拔為一家銀行的行長(zhǎng)?，F(xiàn)實(shí)生活中，許多員工對(duì)老板有生疏以及恐懼感，他們盡力地回避領(lǐng)導(dǎo)，避免“正面沖突”。然而人與人之間必須通過(guò)實(shí)際接觸和語(yǔ)言溝通才能建立起良好的感覺(jué)。

著名團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家譚小芳老師認(rèn)為，作為企業(yè)的一名員工，必須主動(dòng)跟領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面地接觸，將真實(shí)的自己展現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面前，才可能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與賞識(shí)，成為企業(yè)里最可愛(ài)的優(yōu)秀員工。正如案例中提到的哈里森，正是由于同領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行的有效交流溝通，才使領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到他的能力，最終委以重任。

在我們的生活當(dāng)中，單打獨(dú)斗的時(shí)代確實(shí)已經(jīng)過(guò)去。諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的前25年，合作獲獎(jiǎng)的只有41%，現(xiàn)在合作獲獎(jiǎng)的已占到80%。“籃球之神”邁克喬丹率領(lǐng)公牛隊(duì)獲得6次NBA總冠軍的奇跡，也是要靠團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造的！在國(guó)內(nèi)，IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出要打造一支如狼似虎的團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱“打造虎狼之師”——這其中的團(tuán)隊(duì)管理的精髓也讓我們研究團(tuán)隊(duì)管理的人士心向往之。

其實(shí)，人是非常復(fù)雜的生物，管理或營(yíng)銷管理無(wú)論從哪一方面來(lái)看，都離不開(kāi)人的作用；有人說(shuō)管理只要把人管好了就可以解決大部分的問(wèn)題。我認(rèn)為是有道理的，因?yàn)槿耸侨f(wàn)物之首，離開(kāi)了人，一切無(wú)從談起。所以，銷售管理之中，團(tuán)隊(duì)管理無(wú)疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理之首。

通過(guò)有效溝通，可以有效防止團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間以及團(tuán)隊(duì)與客戶之間由于文化語(yǔ)境的差異而帶來(lái)的矛盾和沖突，維護(hù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性。比如，在開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題的時(shí)候，與會(huì)的所有人員都應(yīng)當(dāng)坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)，這樣才能做出正確的決定。如果某個(gè)人因?yàn)榭紤]到某些其他因素(比如不愿反駁上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn))而在會(huì)議上不敢表達(dá)自己的觀點(diǎn)，一味地唯唯諾諾，會(huì)后到了洗手間里再和別人說(shuō)“其實(shí)我不同意他的觀點(diǎn)”，這種戴著假面具工作的人不但不能堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，還會(huì)破壞公司團(tuán)隊(duì)的溝通和交流渠道，對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面的影響。

微軟公司有一個(gè)非常好的文化叫“開(kāi)放式交流(Opencommunication)”，它要求所有員工在任何交流或溝通的場(chǎng)合里都能敞開(kāi)心扉，完整地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在微軟開(kāi)會(huì)時(shí)，大家如果意見(jiàn)的不統(tǒng)一，一定要表達(dá)出來(lái)，否則公司可能錯(cuò)過(guò)良機(jī)。當(dāng)Internet剛開(kāi)始時(shí)，很多微軟的領(lǐng)導(dǎo)者不理解、不贊成花太多精力做這個(gè)“不掙錢”的技術(shù)。但是有幾位技術(shù)人員，他們不斷地提出他們的意見(jiàn)和建議，雖然他們的上司不理解，但是仍然支持他們“開(kāi)放式交流”的權(quán)利。后來(lái)，他們的聲音很快的達(dá)到比爾.蓋茨的耳里，促成比爾改變公司方向，徹底支持Internet。從這個(gè)例子我們可以看到，這種開(kāi)放的交流環(huán)境對(duì)微軟公司保持企業(yè)活力和創(chuàng)新能力都是非常重要的。

徹底的開(kāi)放式交流也有缺點(diǎn)。開(kāi)放式交流有時(shí)會(huì)造成激烈的辯論甚至是爭(zhēng)吵，而吵到氣頭上有時(shí)會(huì)說(shuō)出不尊重別人的語(yǔ)言，會(huì)破壞人與人之間的關(guān)系。因此，微軟公司的總裁史蒂夫.鮑爾默去年在微軟的核心價(jià)值觀中，提出要把這種開(kāi)放式交流文化改進(jìn)成“開(kāi)放并相互尊重(Openandrespectful)”。這要求在相互交流時(shí)充分尊重對(duì)方。當(dāng)我們不同意對(duì)方的意見(jiàn)時(shí)，一定要用建設(shè)性的語(yǔ)言提出。

如果說(shuō)“傳統(tǒng)”逢人只說(shuō)三分話，而“現(xiàn)代”不過(guò)是“不管三七二十一，反正有話就要直說(shuō)”。那么，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的區(qū)別，幾乎局限于“成熟”與“淺薄”，根本和進(jìn)步與否無(wú)關(guān)，我們?cè)趺茨軌蛎つ康胤磦鹘y(tǒng)、崇現(xiàn)代呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，“現(xiàn)代”的“有話直說(shuō)”若是“也要適當(dāng)?shù)嘏浜锨榫硜?lái)掌握分寸”，請(qǐng)問(wèn)與“傳統(tǒng)”有什么不同？難道“由不懂得傳統(tǒng)道理的人，將自己認(rèn)為西方有的、我們沒(méi)有的翻譯過(guò)來(lái)，就成為現(xiàn)代”嗎？偏偏現(xiàn)代社會(huì)，充滿了“知東不知西”或“知西不知東”的人，又何以溝通東西兩方的文化呢？

全世界的人，都希望有話直說(shuō)。卻由于各地的風(fēng)土人情有所差異，因而產(chǎn)生不同的溝通方式，這是民族性的區(qū)別使然。中國(guó)人喜歡自由自在、不受約束，當(dāng)然也樂(lè)于有話直說(shuō)。但是太多“先說(shuō)先死”的案例，使得我們深切體會(huì)“禍從口出”的道理；因而主張“慎言”，做到“應(yīng)該有話直說(shuō)的時(shí)候，當(dāng)然應(yīng)該有話直說(shuō)；不應(yīng)該有話直說(shuō)的時(shí)候，當(dāng)然不應(yīng)該有話直說(shuō)”的“中道”境界，形成中國(guó)人的溝通功夫?？傊?，譚老師在培訓(xùn)、咨詢、調(diào)研過(guò)程中，看到太多因?yàn)椴粫?huì)溝通、無(wú)效溝通造成的失誤、失敗，心痛之余，真誠(chéng)建議各位領(lǐng)導(dǎo)者重視團(tuán)隊(duì)溝通，提高團(tuán)隊(duì)溝通技巧。