渠道扁平化背后的廠商關(guān)系本質(zhì)
核心提示:廠家的渠道扁平化,經(jīng)銷商設(shè)置重心下沉,大經(jīng)銷商被砍成小經(jīng)銷商,甚至原來大經(jīng)銷商下屬的二三級(jí)分銷商,也被廠家直接發(fā)展成與原來大經(jīng)銷商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷商了,你還別不服氣,不接受的就干脆讓你出局。
廠家的渠道扁平化,經(jīng)銷商設(shè)置重心下沉,大經(jīng)銷商被砍成小經(jīng)銷商,甚至原來大經(jīng)銷商下屬的二三級(jí)分銷商,也被廠家直接發(fā)展成與原來大經(jīng)銷商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷商了,你還別不服氣,不接受的就干脆讓你出局。
作為原來的大經(jīng)銷商,心理自然不爽,也有聲討廠家不講道義,不顧早些年經(jīng)銷商開創(chuàng)市場時(shí)的艱辛付出等等,其實(shí),在商業(yè)領(lǐng)域,千萬別說什么情意感情之類中看不中用的東西,所謂的廠商早些年的合作歷史,甚至是經(jīng)銷商老板與廠家高層的私人關(guān)系之類,其實(shí)也值不了幾個(gè)錢。
作為經(jīng)銷商,把一些最為根本的東西還是要看清楚,要透過表象看本質(zhì),例如這個(gè)廠家渠道扁平化,砍掉當(dāng)前的大經(jīng)銷商,其根源是什么?怎么才能在根本上保障自己不被廠家所拋棄。
首先,我們來明確一個(gè)問題,廠家為什么需要經(jīng)銷商,從本質(zhì)上來說,就是成本因素,在商業(yè)領(lǐng)域,根本不存在技術(shù)難題,一切問題的核心,其實(shí)都是成本的問題,商業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研究,核心都是如何用更低成本達(dá)成目標(biāo)。若是不考慮成本因素,一切問題都將不是問題,廠家之所以找經(jīng)銷商,不是廠家自己不會(huì)做市場,而是自己做的成本太高,與經(jīng)銷商的合作,其實(shí)就是借用他們的資金,團(tuán)隊(duì),公司平臺(tái),社會(huì)資源,銷售網(wǎng)絡(luò)等等軟硬件資源,降低廠家自身的運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),提升市場運(yùn)作與銷售工作的效率,此為本質(zhì)所在。
廠商之間的合作關(guān)系,早期是以產(chǎn)品為核心,以產(chǎn)品銷售所帶來的利潤作為雙方的合作紐帶,利益形式單一,合作模式簡單,廠家看重的是經(jīng)銷商的銷售能力,經(jīng)銷商看重的是廠家的產(chǎn)品,品牌和市場投入,廠商之間的主要工作都是圍繞著“賣貨”進(jìn)行的,雙方的具體對接也主要集中在戰(zhàn)術(shù)層面,甚至雙方的矛盾也多集中在利益分配的方面。
但是,隨著外部市場格局的變化,真正的市場經(jīng)濟(jì)開始到來(這市場經(jīng)濟(jì)的核心就是四個(gè)字“產(chǎn)品多了”),從賺錢時(shí)代已經(jīng)發(fā)展到搶錢時(shí)代,絕大多數(shù)的行業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)品總量飽和,同時(shí),產(chǎn)品本身的同質(zhì)化趨勢越來越嚴(yán)重,甚至連品牌也開始出現(xiàn)同質(zhì)化,并且,隨著傳媒業(yè)的迅速發(fā)展,新生品牌的塑造速度越來越快,品牌的教育和指引功能逐漸開始喪失,顧客對品牌的關(guān)注度開始偏向于專業(yè)細(xì)分,購買便利性和服務(wù)因素,同時(shí)也導(dǎo)致了消費(fèi)者對某一品牌的忠誠度持續(xù)下降。
與此同時(shí),廠商關(guān)系也開始發(fā)生變化,首先就是對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪,優(yōu)秀的經(jīng)銷商總是少數(shù),廠家從早先的市場占有率,開始延伸到優(yōu)秀經(jīng)銷商占有率,優(yōu)秀經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家當(dāng)前和未來發(fā)展的重要資源之一。當(dāng)然,這里也存在兩個(gè)問題:
第一,由于眾多廠家對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪,廠家之間互相有些攀比,對經(jīng)銷商甚至有些嬌生慣養(yǎng)。同時(shí),經(jīng)銷商自己也開始對比各廠家的政策投入,甚至開始利用各廠家之間的投入差異,不斷鼓動(dòng)廠家的增加投入,這也就是在增加廠家的經(jīng)營成本,若順著這條道跑下去,必然導(dǎo)致廠家的經(jīng)銷商合作和管理成本越來越高,這與廠家與經(jīng)銷商合作的本質(zhì)(節(jié)約成本)就開始出現(xiàn)偏離了,當(dāng)合作成本高到一定程度的時(shí)候,也是廠家考慮是不是要更換經(jīng)銷商,或是自己做直營的時(shí)候了。
第二,廠家出于自身的發(fā)展戰(zhàn)略考慮,對經(jīng)銷商的匹配度要求越來越高,不再簡單的看重經(jīng)銷商的規(guī)模實(shí)力與銷售能力,而且開始關(guān)注經(jīng)銷商自身的發(fā)展方向,規(guī)劃部署,后臺(tái)管理現(xiàn)狀,其自身的市場投入意識(shí)和能力,尤其是廠商能否在戰(zhàn)略層面對接,能否實(shí)現(xiàn)廠商之間的多部門多系統(tǒng)的對接,能否跟的上廠家的發(fā)展速度,是否能對接廠家的市場建設(shè)目標(biāo),是否能勝任廠家對市場業(yè)績的新要求等等。
廠家最終要的,是一群合適廠家的經(jīng)銷商群體,當(dāng)然,這個(gè)“合適”的標(biāo)準(zhǔn),也不是固定的,廠家會(huì)根據(jù)市場環(huán)境和自己發(fā)展規(guī)劃而進(jìn)行調(diào)整的,當(dāng)然,在每次新的標(biāo)準(zhǔn)出來后,就會(huì)對當(dāng)前的經(jīng)銷商進(jìn)行一些全面的篩選,符合的留下來,不符合的,大砍小,或是直接干掉。不能因?yàn)槟承┎缓细竦慕?jīng)銷商,擋住廠家發(fā)展的道路。
第三,廠家之所敢砍掉經(jīng)銷商,想必也是算過賬的。第一是經(jīng)濟(jì)賬,經(jīng)濟(jì)賬前面已經(jīng)說過了,經(jīng)銷商當(dāng)前與廠家在合作效率,管理成本,業(yè)績回報(bào),市場建設(shè)等方面,已經(jīng)不再符合廠家的新標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致合作成本相對增加,廠家出于利益最大化的考慮,自然得要?jiǎng)邮挚车艚?jīng)銷商。第二是安全帳。例如該經(jīng)銷商有一定的行業(yè)影響力,或是自己的經(jīng)銷商公司在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ钠放朴绊懥?,這也會(huì)對廠家的市場運(yùn)營工作帶來諸多的麻煩,以及諸多的不安全因素,這些也會(huì)導(dǎo)致廠家的市場運(yùn)營成本上升,還是要回到成本這個(gè)因素上來。
成本帳是核心,安全是次要因素,經(jīng)銷商要想保持自己的廠商合作關(guān)系,不隨便被廠家動(dòng)刀子,最終必然是在這兩個(gè)方面
當(dāng)經(jīng)銷商開始出現(xiàn)跟不上廠家發(fā)展速度,業(yè)績增長緩慢的時(shí)候,廠家也有兩種選擇,一種是簡單的大砍小,或是直接干掉換新的。第二種是盡量幫助經(jīng)銷商解決問題,提升其發(fā)展速度,以便跟上廠家的發(fā)展和對接。而不是直接放棄,現(xiàn)在越來越多的廠家也都在對經(jīng)銷商進(jìn)行技術(shù)層面的幫扶,并且從常規(guī)的前臺(tái)經(jīng)營層面開始發(fā)展到后臺(tái)管理層面,這也是大勢所趨。不過,絕大多數(shù)的技術(shù)支持,形式上較為零散,缺乏連續(xù)性,內(nèi)容本身尚未形成體系,缺乏高度,并且只是集中在自家產(chǎn)品的銷售層面,甚至還與銷售業(yè)績緊密掛鉤,這讓經(jīng)銷商感覺到這些所謂的技術(shù)支持,還是廠家為了賣貨而進(jìn)行的配套工作而已,無論從重視程度還是消化吸收方面,其有效性必然是非常有限的。
廠家自己也得要算算帳,幫助現(xiàn)有經(jīng)銷商做提升,還是直接更換成新的經(jīng)銷商,誰才是未來廠商合作發(fā)展的指導(dǎo)思想。
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