邵珠富營銷策劃21條(十七)
邵氏理論21:站在高手對立面,才能做“高手”
“一流的企業(yè)制標準”這是一個在營銷界被以訛傳訛久了的、被好多營銷人士奉為圭皋的魔咒,然而事實上這是一個誤區(qū),它產生的最大作用就是讓許多企業(yè)困惑于此魔咒中而不能自拔。然而,就有那么一些像邵珠富一樣不信邪的策劃人,硬生生地拋棄了此理論的羈絆和束縛,在幫助企業(yè)策劃時站在了一流企業(yè)的對立面,卻發(fā)現(xiàn)眼前的情景讓他們豁然開朗。
當百事可樂剛剛誕生的時候,可口可樂已經在市場上浸潤了多年,且表現(xiàn)得相當成熟和穩(wěn)健,所以百事可樂認為它只要向高手學習,自己也會成為高手的,而它唯一的做法就是“學習、學習再學習,模仿、模仿再模仿”,學習、模仿和借鑒可口可樂的做法。然而消費者并不買他們的賬,消費者并不認為他們需要一個和可口可樂一模一樣的可樂,所以無論百事怎么努力,他們還是賣不動,甚至一度五次跪求對方收購而不得。直到后來,百事可樂找到了一個像邵珠富這樣不信邪的策劃人,針對可口可樂“傳統(tǒng)的”“經典的”可樂的形象,直擊其“弱點”和軟肋,推出了“年輕的”“運動的”新可樂形象,并聘請一些朝氣蓬勃的運動員作形象代言人,定位于“新一代的可樂”,以區(qū)別于可口可樂“老一代可樂”的定位,結果一下子吸引了更多年輕的消費者。
在這方面,相聲演員郭德剛也正是靠著站在“著名相聲演員”的對立面,靠“非”法營銷的技巧和手段,成為了“非著名相聲演員”而一舉成功了的。
類似的還有“七喜”的非可樂的定位等。
從營銷規(guī)律上講,任何一個企業(yè)都“需要”有一個旗鼓相當?shù)?ldquo;對手”來共同開拓和做大一個行業(yè)或市場:如眾所周知的麥當勞和肯德基,上面提到過的可口可樂和百事可樂,日用化工品方向的聯(lián)合利華和寶潔,酒水方面之茅臺和五糧液的白酒之爭、雪花啤酒和青島啤酒的啤酒之爭、黃金酒和白金酒的保健酒之爭,牛奶方面的蒙牛和伊犁,家電連鎖機構方面的國美和蘇寧,涼茶方面的王老吉和和其正,國家方面的蘇聯(lián)和美國等。而沒有了對手的企業(yè)和行業(yè)是很難做大做強的,當年美國是靠著和世界第一的英國打架打出來的,美國打敗了世界第一自己也就成了世界第一,后來又是和蘇聯(lián)打,形成美蘇爭霸的局面,但后來蘇聯(lián)解體,美國沒有了對手,國力也就日漸衰弱下來。
當然力量不對等的對手之間的搏擊,從營銷的角度講,贏家往往是“弱者”而不是“強者”,正如讓邵珠富和泰森博弈一樣,從提高知名度、影響力和美譽度的角度來講,贏家是“邵珠富”而不是“泰森”一樣。所以當五糧液曾經欲訴七糧液侵權的時候,我曾經寫過一篇文章《五糧液不妨學學獅子思維》,后來他們總部的相關人士看到了我的這篇文章后,安排專人與我聯(lián)系,感謝我的提醒。
是啊,對面跑來一只瘋狗,獅子趕快敦促小獅子躲到一邊去,小獅子非常不解,問:“難道我們還怕一只狗嗎?”獅子問:“我們如果打贏了,對我們有什么好處呢?”小獅子想了想:“沒有,對方只是一條狗而已。”“那如果我們一不小心被瘋狗給咬了一口呢?”“那肯定很倒霉。”“所以嘛……”小獅子一下子明白了,道理就是這么簡單。
謝謝大家!
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