當(dāng)時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)第八個(gè)年頭，當(dāng)?shù)谝慌?a href="http://2222398.com" target="_blank">醫(yī)藥代表誕生2 0年之后，盤點(diǎn)各類制藥企業(yè)的興衰，頓悟到一些有趣的規(guī)律，拿來與大家分享。自1988年西安楊森、中美史克、中美施貴寶藥業(yè)開始正式在中國營業(yè)以后，先是合資企業(yè)示范，國內(nèi)企業(yè)迅速學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)經(jīng)歷了幾次重大營銷模式的變革與發(fā)展，上世紀(jì)90年代的建辦事處、搞學(xué)術(shù)推廣是一大浪潮，本世紀(jì)開始之后招商是一個(gè)更大的浪潮。中間夾雜著數(shù)次以國內(nèi)藥業(yè)為主的OTC廣告運(yùn)作的脈沖式突擊，如匯仁、修正、利君、歐意等等。

但看看目前成功的老牌O T C 企業(yè)西安楊森、中美史克，再看看國內(nèi)自建營銷隊(duì)伍的優(yōu)秀企業(yè)如以嶺藥業(yè)、濟(jì)民可信，或者是近幾年崛起的業(yè)內(nèi)新貴江西仁和、悅康藥業(yè)、科倫藥業(yè)、步長集團(tuán)、朗歐等等。我們不難看出，在中國藥業(yè)尤其是以處方藥為主的藥企，兩種極端的營銷管理模式都很有效，但走中間道路的企業(yè)效果往往極差。

一種極端式管理是把每個(gè)一線員工視為整個(gè)營銷機(jī)器上的螺絲釘，職責(zé)分工清楚，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每個(gè)人就是一個(gè)螺絲釘，企業(yè)對員工的行為全面管理到八小時(shí)之外。另外一種極端式的管理是把自己的一線經(jīng)理、員工或代理商按生意伙伴——小老板來對待，所有的管理都基于簡單的利益分割，企業(yè)只關(guān)心自己的成本及交易價(jià)格，對其他各個(gè)營銷環(huán)節(jié)基本上是放任自流，連八小時(shí)之內(nèi)員工干什么也不管。

兩種模式無所謂高低貴賤或先進(jìn)與否，更多是不同類型的企業(yè)根據(jù)自己資源和管理能力所作的因地制宜的選擇。螺絲釘式的管理誕生了西安楊森、以嶺藥業(yè)、濟(jì)民可信這樣優(yōu)秀的企業(yè)，像小老板一樣的管理也不乏像揚(yáng)子江、麗珠、朗致和步長這樣迅猛發(fā)展的企業(yè)，其共同的核心或者是通過嚴(yán)格的過程管理，或者是通過高比例提成的刺激，使得一線銷售人員把主要力量都用在了企業(yè)自身產(chǎn)品的推廣上。當(dāng)然，若論長線發(fā)展與企業(yè)力，當(dāng)然是前者會更好些，但那是用常年巨額投入及幾代管理者精心培育而成的，復(fù)制起來談何容易。

讓我們來看看這兩種模式的管理精髓及產(chǎn)生的人文背景與哲理：

A 把一線員工當(dāng)作螺絲釘來管理的企業(yè)的管理哲學(xué)及主要成功之處

１．注重企業(yè)力的培養(yǎng)，企業(yè)在營銷與廣告方面先行投入，各職能崗位的員工分工非常精細(xì)，員工只完成營銷鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如在西安楊森，管理商業(yè)、醫(yī)院、藥店、廣告、政府事務(wù)都是不同的員工， 這樣做的好處是工作細(xì)致專業(yè)，當(dāng)某一個(gè)人離開企業(yè)時(shí)，對生意的影響極小。正所謂鐵打的營盤流水的兵，估計(jì)西安楊森在這2 0年至少流失了上千名優(yōu)秀的醫(yī)藥代表、省經(jīng)理甚至總監(jiān)，但這并沒有影響其業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大發(fā)展。

2．由于多層次多種方式投入，公司從各個(gè)方向的營銷力量容易形成合力，各層次的的關(guān)鍵客戶皆掌握在企業(yè)手中，所以企業(yè)及品牌的力量比較強(qiáng)，不受個(gè)別人離職的影響，甚至不受區(qū)域大客戶分手的影響。如前段時(shí)間，南京醫(yī)藥與楊森發(fā)生商業(yè)利益糾紛，由于楊森常年在品牌廣告方面的持續(xù)投入，即使面臨像南京醫(yī)藥這樣位列前幾位的商業(yè)客戶叫板，但一周之內(nèi)，西安楊森的產(chǎn)品迅速地重新回到90%以上的藥店貨架上。所以可以說，品牌是有價(jià)值的，品牌是不可戰(zhàn)勝的。

3．國內(nèi)過程管理較好的處方藥企業(yè)，其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)之一是集中住宿，半軍事化管理，這樣做至少有兩個(gè)顯而易見的好處：一是醫(yī)藥代表沒法兼職，沒法早上賴在床上偷懶。而這正是普通企業(yè)最易發(fā)生的問題。第二因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常晚上給醫(yī)藥代表安排各種各樣的內(nèi)部培訓(xùn)，所以醫(yī)藥代表的專業(yè)技能提高很快，企業(yè)的凝聚力強(qiáng)。

4．在目標(biāo)客戶的心目中，產(chǎn)品的品牌形象扎根很深，醫(yī)生和患者對產(chǎn)品的品牌忠誠度高，新產(chǎn)品上市的推廣力度能夠保證，使企業(yè)具備了長久發(fā)展的基礎(chǔ)。 所以能夠做到銷售規(guī)模大，增長持續(xù)，利潤穩(wěn)定。既然這種管理方式有如此多的好處，為什么許多企業(yè)不能很好地效仿呢？原因主要有兩點(diǎn)：一是老板無力或不想做前期的投入；二是中層管理者對這種與基層員工同吃同住的方式有強(qiáng)烈的抵觸，無法實(shí)施。

B 把一線銷售員工當(dāng)成合作的小老板一樣管理的企業(yè)管理哲學(xué)及主要成功之處

1．把一線員工當(dāng)合作的小老板看待，可以大大簡化銷售層級，節(jié)省銷售管理的費(fèi)用，同時(shí)企業(yè)不用擔(dān)心員工貪污費(fèi)用，就可減少監(jiān)控成本以及避免無效投入。

2．因?yàn)閱T工自己做自己的老板，所有的投入產(chǎn)出不再依賴總部，是花自己的費(fèi)用，干自己的事。例如揚(yáng)子江的醫(yī)藥代表可以在基本工資較低的情況下，動(dòng)員親友一起舉家出來銷售，是因?yàn)槠洫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)使得每個(gè)員工更像是自己的老板，所以投入產(chǎn)出的效率最高，在和進(jìn)行常規(guī)管理的企業(yè)競爭時(shí)，占盡優(yōu)勢。

3．常規(guī)管理下的企業(yè)銷售員工拿企業(yè)的錢兼職干別人的事或者代理其他企業(yè)的產(chǎn)品（估計(jì)國內(nèi)自建隊(duì)伍的企業(yè)至少50%以上的銷售員工在做兼職），企業(yè)付出了人工和辦公管理成本，但自身的產(chǎn)品卻銷售增長緩慢甚至下降，是因?yàn)槠诖糜谧陨懋a(chǎn)品推廣的人力和物力分散到了別的企業(yè)或產(chǎn)品上；反過來，把員工當(dāng)合作伙伴來對待的企業(yè)，恰恰是充分利用了常規(guī)管理企業(yè)旗下的銷售隊(duì)伍，在近乎于零管理基礎(chǔ)成本的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。

4．為什么國內(nèi)企業(yè)的員工對企業(yè)如此不忠誠？其根本原因在于老板對員工的潛在歧視（老板們一般打死也不承認(rèn)），既不給優(yōu)厚的薪酬，又不肯投入費(fèi)用培訓(xùn)員工或召開學(xué)術(shù)會議支持銷售。還有很多企業(yè)不給員工上基本保險(xiǎn)，員工沒有歸屬感，憑什么給你賣命，還不如直接賣別人的產(chǎn)品，拿高額的銷售提成算了。另外一個(gè)文化上深層次的原因是，很多國人奉行寧為雞頭不做鳳尾的理念，其職業(yè)道德底線低下，稍有誘惑，就會置企業(yè)利益于不顧，用兼職代理等手段去追求自己的小康生活。所以，想明白的企業(yè)只會用他們，不會養(yǎng)他們。

總結(jié)這兩種極端模式的管理后，我們發(fā)現(xiàn)，那些既不能實(shí)現(xiàn)半軍事化過程管理，又不能充分讓利而走中間路線的企業(yè)處境非常尷尬。可是為什么很多企業(yè)仍不能意識到呢？究其原因，可能是老板有三個(gè)舍不得，一是舍不得力，就是說不肯費(fèi)力氣去做過程管理；二是舍不得利，不肯讓利于一線銷售人員或者代理商；三是舍不得面子，不愿平等待人，總想端個(gè)架子，證明自己是企業(yè)的主人?？墒菦]有增長，沒有利潤，當(dāng)那個(gè)老板又有什么用！

綜上所述，在中國目前的大環(huán)境下，要想搞好藥業(yè)營銷，要么把每個(gè)一線員工都當(dāng)成螺絲釘來全線管理，要么把銷售隊(duì)伍當(dāng)成合作伙伴，像與另外一個(gè)老板做生意一樣實(shí)行利益分割，從而實(shí)現(xiàn)銷售增長。走中間路線當(dāng)不可取。