現(xiàn)在是一個軟實力競爭的年代，在硬實力可以模仿甚至超越的今天，作為缺乏品牌、技術等供應價值鏈上核心競爭力的經(jīng)銷商，要想領先于競爭對手，獲取廠家更大的支持，就必須要構建和提升自己的軟實力，而打造一支穩(wěn)健的員工隊伍，借此增強企業(yè)的向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力，是經(jīng)銷商獲取更大生存空間而做強做大必經(jīng)的一環(huán)。 而要想打造一支狼性而激情昂揚、富有斗志的員工隊伍，經(jīng)銷商就必須要不斷地對員工進行全方位而系統(tǒng)地培訓，通過培訓，提升整體員工技能，從而更好地參與外部的競爭，不斷地增強贏利的能力?！　?nbsp;

那么，經(jīng)銷商如何做，才能更好地培訓自己的員工呢？ 

把培訓上升到戰(zhàn)略高度。培訓不是可有可無的東西。經(jīng)銷商要想有更大的作為，就一定要從思想上認識到對員工培訓的重要性，給培訓以更高的戰(zhàn)略定位。我們可以想象，連老板都不重視學習和培訓，會形成學習型的企業(yè)團隊文化嗎？筆者曾經(jīng)給廣東一個代理商出身的化妝品企業(yè)講課，總裁告訴我，企業(yè)每年的培訓費用都在200萬元以上，并且說，他們已經(jīng)形成了一個良性循環(huán)圈，企業(yè)越重視培訓員工，員工的技能就越高，技能越高，就越能更好地服務客戶，客戶滿意了，企業(yè)業(yè)績及盈利提高了，企業(yè)有了更高的利潤水準，就更能拿出費用來做培訓和福利待遇。這個老板之所以能從代理商發(fā)展成為一個規(guī)模實力靠前的制造商，跟其重視培訓學習有很大的關系。當然，也有一些經(jīng)銷商老板，舍不得花錢，或只愿意把錢花在自己身上，這樣的老板是很難做出層次來的。 

給培訓以“名分”。這里所說的“名分”，就是給培訓在組織架構中以相應的位置，要把它的戰(zhàn)略高度落到實處，比如，有的經(jīng)銷商公司專門設立培訓部，其職能定位與其他部門同等高度，也有的是在行政管理部下邊設置培訓專員一職，也有經(jīng)銷商超前一步，成立商學院的，他們認為，作為企業(yè)銷售部門延伸的代理商公司，更應該強化營銷From EMKT.com.cn的功能，于是他們更重視內(nèi)部培訓。比如，筆者在給香港某服飾公司培訓了三場代理商之后，它們的湖南總代理元泰商貿(mào)公司通過企業(yè)又兩次邀請我去給他們的員工授課，熟悉了這家代理商公司之后，我才知道，這家代理商公司幾年前，就已經(jīng)成立了元泰商學院，系統(tǒng)地對員工進行培訓，老板親自主抓，由此讓我明白：這家代理商為何會成為這家企業(yè)國內(nèi)最大的代理商，而這家公司的下游客戶為么那么忠誠，其實，很大程度上來自于對員工和合作伙伴孜孜不倦的培訓提升，為他們提供了更多的價值。 

內(nèi)訓和外訓要相結合。有的經(jīng)銷商認為，培訓是要重視，但自己或者手下主管，給員工講講就可以了，大可不必花那么多錢從外面請老師講課。其實，經(jīng)銷商公司大都規(guī)模、實力相對較小，主要依靠內(nèi)部的力量或老板的關系來去培訓員工，這大方向是對的，但光靠自己人來培訓，還遠遠不夠。雖然內(nèi)部培訓師對企業(yè)、市場、產(chǎn)品等較為熟悉，但往往專業(yè)度不夠，授課技巧也不足，因此，有時企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸，或老板、內(nèi)培師感覺自己培訓有些力不從心的時候，不妨從外部，通過培訓機構，來邀請業(yè)內(nèi)專家進行授課，這不單單是“外來和尚好念經(jīng)”的問題，而是專家授課，其視野往往要比內(nèi)部講師要開闊的多，同時，高度也不同，此外，外部講師還能提供一些非行業(yè)內(nèi)的實操案例或做法，對企業(yè)來講，也許更有借鑒價值。內(nèi)訓和外訓，其實可以做一個分工：企業(yè)流程、規(guī)章制度、文化、產(chǎn)品知識、簡單銷售技能等等，企業(yè)可以自己培訓，但相對大一些的塊面，比如，營銷規(guī)劃、區(qū)域市場運作、銷售溝通與談判等等這些可以通過外訓來進行。 

培訓內(nèi)容要以“契合”為標準。培訓領域魚龍混雜，有一些老師是靠“包裝”出來的，不具有實戰(zhàn)、實效性，邀請這樣的老師的話，除了一些大而全的東西，對于企業(yè)的實際幫扶意義并不大，因此，經(jīng)銷商的費用要想“好鋼用到刀刃上”，要以找到能夠“契合”自己實際的講師為標準。首先，經(jīng)銷商要看這個講師跟自己的行業(yè)是否貼近；二是要通過互聯(lián)網(wǎng)搜索網(wǎng)站，看這個老師有沒有一些文章、書籍等能夠代表他專業(yè)度的著述；三要敢于向老師提出自己的培訓需求，讓老師根據(jù)企業(yè)存在的問題或難點，而做出針對性的大綱及課件，讓培訓內(nèi)容能夠最大化地適合企業(yè)，解決自己面臨的難題，而不是光有形式，走走過場。 

分層分階培訓。筆者在給經(jīng)銷商企業(yè)授課時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：那就是無論什么課，幾乎都是傾巢出動，全員參與，甚至連看大門、打掃衛(wèi)生的，都要喊上。當然，老板的這種做法很好理解：好不容易從外面請一個老師來講課，應該最大化的發(fā)揮他的價值。但問題的關鍵是，有些授課內(nèi)容是不適合在一起聽的。舉一個簡單的例子，講授團隊管理，課程內(nèi)容是適合主管以上人員聽的，但有的經(jīng)銷商老板卻連最基層的業(yè)務人員叫來一起聽，這一方面讓授課沒有了針對性，同時，管理者與被管理者一起聽管理課程，那么，下一步管理人員如何去實施這些下屬都已經(jīng)知道的管理方式或手段呢？筆者認為，經(jīng)銷商員工雖然不多，但也要有分層分階培訓的意識，能自己實施的，盡量自己實施，如果受訓員工過少，比如管理課程，不能獨立開課的，還可以采取跟其他經(jīng)銷商老板一起組織培訓，這叫聯(lián)合內(nèi)訓，既解決了員工少的問題，又分攤了一部分培訓費用，何樂而不為？ 

培訓要系統(tǒng)、持久。孟子曾說，無論做什么事情，都不能“一日暴之，十日寒之”， 經(jīng)銷商老板要想讓培訓成為團隊持續(xù)成長的發(fā)動機，就必須要堅持系統(tǒng)和持久兩大原則。一是內(nèi)容要系統(tǒng)，從企業(yè)的規(guī)章、崗位職責、文化到有關產(chǎn)品、品牌、銷售心態(tài)、技能、技巧等等，都要涉及到，通過培訓，提高員工全面素養(yǎng)。二是要有整體規(guī)劃。圍繞年度營銷目標的達成，要培訓哪些內(nèi)容，在什么時候培訓，在哪里培訓，是從外面請老師，還是內(nèi)部培訓，費用預算是多少等等，都要一一列出來，做成計劃，待審批之后，按計劃執(zhí)行，千萬不可想起來了，搞一場，想不起來就拉到，要記?。航裉斓呐嘤枺菫槊魈熳鰷蕚?，培訓不能太短視。三是培訓要持久。培訓是一項潛移默化的提升過程，因此，經(jīng)銷商不可有試圖通過一天課程，把企業(yè)所有問題都解決掉的想法，培訓無論是“請進來”，還是“走出去”，都必須要長期堅持，這樣，員工才能把企業(yè)的培訓當做一項福利，才能通過提升能力，為企業(yè)提供最大化的價值貢獻?！　?nbsp;

培訓，是經(jīng)銷商企業(yè)高速發(fā)展的助推器，經(jīng)銷商老板只有認識到培訓的實質(zhì)意義，并作為一項長期戰(zhàn)略持續(xù)構建，同時積極投入，經(jīng)銷商才能具有超越對手的眼光，才能與其拉開距離，讓對手難望項背。