毫無疑問，我國藥品零售業(yè)正在進入新一輪并購重組時代：益豐大藥房剛剛完成對開心人大藥房有限公司的并購，此前國大藥房挾母公司國藥控股的國資背景、雄厚資金與獨特影響力等優(yōu)勢縱橫捭闔、對各地連鎖頻頻下手，老百姓大藥房借即將上市之利好對湘潭海誠、常州萬仁、康爾佳寶慶等連鎖進行整合，一些區(qū)域性知名連鎖也把單體、中小藥店等納入麾下……與以往的并購有所不同，這一輪并購重組有著鮮明特征：符合并順應國家提高產(chǎn)業(yè)集中度的行業(yè)政策，雙方業(yè)務具有較強融合性和互補性，并購目的及訴求明確、定位準確等，注重發(fā)揮市場的資源配置作用與整合后的協(xié)同效應并借助市場力量推進等等，業(yè)內(nèi)稱此為并購2.0時代，追求的是“1+1>2”的效果。

并購大幕拉開之后，便是整合的好戲逐漸上演。這場重頭戲，有三處看點——

1 優(yōu)勢組合　　

一般而論，被并購的藥店往往是在某些方面發(fā)展不盡如人意的弱勢藥店，但無論強勢抑或弱勢藥店，都有其自身的優(yōu)勢與價值體現(xiàn)，特別是在二三線城市與局部商圈，這些優(yōu)勢就是后來者進入的壁壘。在并購后的整合中，首當其沖的是并購雙方優(yōu)勢層面的組合、嫁接。

C藥店是某市一家以服務社區(qū)顧客為主的單體藥店，店面經(jīng)營面積600平方米左右，是當?shù)刈畲蟮膯误w店。日前被發(fā)展迅猛的H連鎖納入并購版圖。別看C藥店只是單體店，但其地處當?shù)刈畲蟮木用裆鐓^(qū)，坐堂醫(yī)頗負盛名，在老年顧客中有“去中醫(yī)院不如去C藥店”一說。被并購后，C藥店的坐堂醫(yī)優(yōu)勢沒有被砍掉，而是得到了強化，H連鎖投入重金鞏固并復制了這一優(yōu)勢，連鎖內(nèi)其他藥店也設(shè)立了坐堂醫(yī)，聘用老中醫(yī)巡診，C藥店的老顧客留在了H連鎖內(nèi)，H連鎖的顧客提高了忠誠度——這是優(yōu)勢組合嫁接的典范。

雙方優(yōu)勢組合、嫁接，其意義不僅是優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合再造新優(yōu)勢，更是依賴優(yōu)勢的“乘數(shù)效應”實現(xiàn)財富的增值?！　?/p>

2 資源整合　　

作為藥店的價值所在，納入并購整合范疇的資源主要包括產(chǎn)品資源、渠道資源、人才資源、政府資源、文化資源等多方面內(nèi)容，重中之重是產(chǎn)品資源整合、渠道資源整合。

產(chǎn)品資源的整合，一般以并購方的現(xiàn)有商品線為主線，以被并購方的商品線為輔，著力優(yōu)化并豐富商品線結(jié)構(gòu)，以提高商品附加值和利潤貢獻率為核心，有效整合上下游資源及渠道、終端，挖掘新目標客戶群等，實現(xiàn)新藥店的持續(xù)增長。產(chǎn)品資源整合后，應形成特色明顯、定位合理、層次分明、協(xié)同有力的復合型商品線，高毛利品種、品牌藥品、促銷品種、新進品種等達到較為理想的匹配結(jié)構(gòu)。

渠道整合的目的在于提高運營效率與快速反應能力、顧客響應能力，降成本增效益，主要包括供應商評價、層級精簡、渠道梳理、分類管理、流程再造等。以重建采購渠道為例。既要遴選優(yōu)化上游供應商，爭取更優(yōu)惠的供貨價格、更靈活的付款方式、更高的信用額度等；也要花力氣疏通配送渠道，提高響應速度與效率，還要努力降低采購成本等等。

資源整合的秘訣在于發(fā)揮好新藥店的規(guī)模優(yōu)勢與協(xié)同效應，通過管理提升、渠道優(yōu)化、開源節(jié)流等措施，實現(xiàn)1+1>2的目標?！　?/p>

3 業(yè)態(tài)融合　　

在并購2.0時代，并購后新藥店往往體量龐大、規(guī)模巨大，涵蓋藥妝、平價店、大型藥超、社區(qū)便利店等綜合性業(yè)態(tài)。并購雙方的業(yè)態(tài)融合就成為必須的一課。

業(yè)態(tài)融合，應堅持“一店一策”?；厩疤崾墙Y(jié)合新藥店的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與雙方現(xiàn)狀等，明確定位。定位分析法可以借鑒SWOT分析模型。位于繁華商圈、客流量大的藥店，可提升為旗艦店，以藥妝、多元化經(jīng)營為特色；毗鄰醫(yī)療機構(gòu)的藥店，可瞄準基數(shù)龐大的病患目標群體，以經(jīng)營處方藥、OTC藥物、醫(yī)療器械等為主，打造特色藥店、專業(yè)藥店；地處居民集中居住區(qū)的藥店，可以建設(shè)成社區(qū)藥店，以經(jīng)營藥品為主、日用品為輔，向滿足社區(qū)居民一站式健康需求方向努力等。 

 作者：逄增志