醫(yī)藥流通費(fèi)用居高不下，一直是國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展之痛。對(duì)比國內(nèi)外的醫(yī)藥物流可看到，國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)整體效率極其低下。美國自20世紀(jì)80年代中后期開始實(shí)施醫(yī)藥物流外包以來，流通費(fèi)用得到極大緩解，同時(shí)第三方醫(yī)藥物流也獲得了飛速發(fā)展。 

我國醫(yī)藥物流行業(yè)的低效率 

2009年，我們訪問了美國新澤西州的強(qiáng)生醫(yī)藥公司，該企業(yè)有3個(gè)自動(dòng)化立體倉庫，年配送醫(yī)藥商品149億美元，平均每天處理訂單1.25萬份、50萬條信息，配送6.5萬個(gè)分銷客戶，隔天配送響應(yīng)率95%，準(zhǔn)確率99.99%。員工160人，倉儲(chǔ)和配送成本占藥品配送收入不到0.7%。 

是不是說，這是一個(gè)極端的例子，缺少代表性？就醫(yī)藥物流行業(yè)而言，我國與發(fā)達(dá)國家相比，到底差距有多大？ 

對(duì)比結(jié)論是：我國醫(yī)藥流通行業(yè)，用7倍的費(fèi)用，完成30%的流通額，得到28%的收益，整體效率相當(dāng)于 2%，還需要承載近5倍的年增長。如下表示。 

趕超之路在第三方醫(yī)藥物流 

30多年以前，美國的醫(yī)藥物流，與我國目前的狀態(tài)，有很多相似之處。運(yùn)行中，產(chǎn)生了矛盾：一方面是生產(chǎn)企業(yè)期望單批次發(fā)大貨，以加快資金回籠；另一方面是醫(yī)院等用藥終端期望多品種小批量庫存，以減少庫存管理量，減少庫存資金占用。兩者矛盾不可調(diào)和，客觀上要求在生產(chǎn)企業(yè)與醫(yī)院等終端之間有緩沖地帶，既能承接生產(chǎn)企業(yè)發(fā)來的大貨，又能滿足終端的多品種小批量調(diào)劑。 

在此背景下，第三方醫(yī)藥物流應(yīng)運(yùn)而生。自20世紀(jì)80年代中后期開始，美國物流管理協(xié)會(huì)首先提出，醫(yī)藥物流業(yè)務(wù)外包，使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動(dòng)中脫離出來，形成能開辟新的利潤源泉的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。第三方醫(yī)藥物流由此在發(fā)達(dá)國家得到了蓬勃發(fā)展。在供應(yīng)鏈管理中，是選擇自營物流還是選擇第三方醫(yī)藥物流，成為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)和醫(yī)藥零售企業(yè)不能回避的決策之一。 

在醫(yī)藥物流行業(yè)中，我國與發(fā)達(dá)國家的分水嶺，就是第三方醫(yī)藥物流。走上第三方醫(yī)藥物流發(fā)展之路，憑借我國醫(yī)藥行業(yè)百萬大軍的辛勤努力和持續(xù)創(chuàng)新，我們一定能夠后來居上，趕超發(fā)達(dá)國家的效率。