2011年王老吉罐裝品規(guī)實現(xiàn)銷售160億，盒裝品規(guī)20億，按營銷經(jīng)驗推算，個人見解為變局后加多寶與王老吉兩者加和上限今年不會超過180億。

從演變至今的整體銷售形勢來看，如果是二者之間二元化的PK，由于變局初期加多寶遭遇品牌流失和運作上的失誤，給綠盒王老吉帶來一定增長，罐裝銷量受到較大沖擊，但由于渠道更多掌控在加多寶手中，廣藥罐裝銷量不看好，加多寶瓶裝由于設計和價格定位問題同樣不看好。兩者交鋒不斷對加多寶新品牌推出和王老吉舊品牌延續(xù)都有實質(zhì)性影響，以去年兩者銷售額之和180億做基數(shù)，今年總體銷量（兩者加和）至少下降三成以上。雙方凈利潤都會大幅下降，大量的成本耗費在廣告投入、渠道和網(wǎng)絡建設、投資建廠以及終端促銷和價格戰(zhàn)上。

如果是三元化的PK，吉婆婆從品牌造勢到最終全面進入渠道為消費者所廣泛接受和熱銷最快也需要幾個月的時間，如果運作得當，渠道和終端實力超群，消費者反響良好，全年可以占到上述基數(shù)銷量的二成左右。隨著時間的推移還會發(fā)力。

兩者酣戰(zhàn)，其他品牌涼茶也本著漁翁得利的心態(tài)摩拳擦掌躍躍欲試，比如和其正的廣告已不再是陳道明所代表的成熟紳士，而變成了群樂群享的年輕族，只是這個跨度有點大，如果你恰巧是前面的年齡圈和身份圈，就不知道這個品牌是否應繼續(xù)成為自己的歸屬。如果是低齡族，又會感覺這個品牌包裝有點板正，笨笨重重的有點老，味道還有點藥味。當做品牌延伸時并不是簡單地將廣告對象直接切換為想要拓展的人群，或者跟風別人都在做的人群。飲品要么定位在全人群以求最大化，要么是專屬人群定位打造忠誠消費者。從后者拓寬過渡為前者增加消費群是正常合理的，但如果都屬專屬人群定位就不能從南極一下?lián)u擺到北極，從成熟商務型直接穿越為蹦蹦跳跳的天真爛漫，兩者都會找不到北，也只能都棄你而去。北方市場涼茶除此之外沒有更多代表品牌，但就快銷品而言，消費者對產(chǎn)品的更新頻率非常之快，廣藥不要簡單地認為擁有了王老吉的商標，就能毫不費力地復制出其以前的銷量和輝煌。其他品牌涼茶也同樣不要簡單地認為鷸蚌相爭，兩者熱戰(zhàn)留下的市場縫隙就都是自己的，可樂、果汁、礦泉水、運動飲料都在共享同一市場，誰的營銷做得更出色市場份額就是誰的。包括加多寶也同樣不要簡單地認為自己只是換了王老吉的名字，脫了印著王老吉三個字的馬甲，其他什么都沒有變，消費者還是會認這個感情這個口味的。市場風云變幻，一切圍繞市場規(guī)律，圍繞渠道、終端以及消費者的選擇，誰擁有這些誰就擁有銷量，并不因為你是誰，你象誰而有所特殊。

對于廣藥我們沒有很強的信心認為一個從來沒有快消品經(jīng)驗的藥企接手成熟如王老吉這樣如日中天的快銷品牌會很輕松就能成功，快銷品與藥品是兩個不同領域，從隊伍到渠道都要重新建立。僅僅是因為之前已有加多寶為其奠定好的雄厚的品牌積淀和基礎，靠這些積蓄和積累也可以坐享其成一段時間。但快速擴張人力能否跟上，管理能否跟上，成本控制能否跟上，營銷能力能否跟上，市場服務能否跟上。。。一系列的問題撲朔迷離。市場也會以廣藥接手以后與之前加多寶操盤時代的銷量和增長速度作橫向對比。盡管對于廣藥來說，利潤增長是一定的，只是多和少、快和慢的問題，如果成本控制沒做好或者銷售財務控制沒做好，全國性的巨資投入也是一個巨大風險。如果銷量比加多寶時代差的太遠，則又會被業(yè)內(nèi)當作新版黃世仁的一個現(xiàn)實代表，產(chǎn)品別人做大了收回了，自己做又做不好，搞得里外不是。

非常時期才能檢驗出非凡的能力。之前順風順水滋潤慣了的加多寶在天災人禍面前是否具有足夠的抗壓性、快速的應變與處理能力、營銷能力是否真如宣傳的那么強大都有待于市場的真實檢驗。之前可以靠重金一擲隔著電視機隔著時空和消費者做情感交流，所以當真正面臨危機時會感覺加多寶與消費者、合作者包括媒體的溝通不直接不及時不主動不煽情不給力，更在事件處理過程中爆出了一些不該出現(xiàn)的負面新聞。維穩(wěn)是面對變局和困局首當其沖需要做到的，穩(wěn)定員工和一切合作者，穩(wěn)定軍心、穩(wěn)定消費者、穩(wěn)定渠道、穩(wěn)定終端。。。即使人員需要調(diào)整也要本著員工自愿的原則，愿意走的給其自由和合理體現(xiàn)，愿意留的以一當十。如果這時自亂陣腳得不償失。你不要的棄兵棄卒對手都會照單全收，對手自己摸索還需要時間還找不到門道，剛好被你送上門來。用你遺棄的兵馬對抗你，知己知彼的遭遇戰(zhàn)會給你制造足夠的麻煩。之前你傷他們有多深，對他們有多冰冷和殘酷，之后都會悉數(shù)和加倍還之于你。在戰(zhàn)場上我們寧愿多一個朋友，也不愿多一個敵人就是這個道理。即使出現(xiàn)動蕩，企業(yè)也要善待追隨自己的每一個員工，發(fā)揮大家的合力，齊心協(xié)力度過難關。把這個外延擴展到企業(yè)外周的合作者和消費者上，得到的支持越多，就能更早步出困境。支持的獲得需要靠心與心的主動坦誠交流，在與消費者、合作者及各種內(nèi)外溝通方面，加多寶還很欠缺，缺乏大品牌的造勢能力和交流引導能力。除了品牌的硬廣告實力，還要有符合其領袖氣質(zhì)的精髓和實質(zhì)。完整的營銷造就完美的品牌，其實加多寶的今天也是在補之前就實質(zhì)營銷和實質(zhì)管理而言欠下的功課，蛻變是痛苦的，但也意味著新生。做到了這些，最大的競爭對手就永遠只有自己。我們期待加多寶的新生。

轉載：

加多寶-王老吉-吉婆婆誰更強大

師  亮

1．  加多寶強大嗎？

我的一個老總在寫加多寶商戰(zhàn)系列，一個強大的企業(yè)更需要內(nèi)心的強大，曾經(jīng)的業(yè)績強大并不是永久的強大，如果戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)術不得當，缺乏做營銷的最起碼的功底，無法應對變化，再孤芳自賞，就得不到市場的響應，業(yè)績只能直線下降。 

得道者自然多助，背信棄義者必然遭到歷史的唾棄。老總這廂以支持者的身份剛發(fā)表和提供過給加多寶的全營銷改進方案，那邊加多寶已經(jīng)自然嫻熟地變?yōu)樽约旱姆桨?，全國各個角落鋪天蓋地地宣傳“加多寶費勁了心思做的方案”，連一個謝謝都沒說，用的還是老總在系列文中教會的媒體宣傳方式。老總要求加多寶給以解釋時對方竟然說他們從未看過老總的郵件，加多寶的媒體信箱從未啟用，但老總發(fā)的要求24小時做出答復的商業(yè)函件卻破天荒地看到了。網(wǎng)絡上到處是加多寶的水軍，陳述加多寶做了大量營銷改進，質(zhì)問廣藥做了什么，其實除了把我們老總做的方案說成自己的，我們還真沒看到加多寶在營銷上真正做了什么，即使做了也差強人意，有如龜速。好與不好，放到市場中較量和檢驗，不看自己怎么說。 

2．  吉婆婆是誰？

吉婆婆即是加多寶。老總將《加多寶商戰(zhàn)官司的背后與吉婆婆大戰(zhàn)》在所有媒體發(fā)表轉載后發(fā)給加多寶，與其他媒體版本有所不同，不是任何一家媒體的版本，但不期然在吉婆婆涼茶的博客上出現(xiàn)了，轉載時間也只適合加多寶。

網(wǎng)絡上還能不時看到吉婆婆涉嫌抄襲參賽者作品的新聞，和加多寶時代的不正規(guī)如出一轍。如果企業(yè)不珍視自己的信譽和商譽，就是無藥可救。再強大的企業(yè)也是一磚一瓦構筑起來的，沒有員工和企業(yè)內(nèi)外方方面面合作者的支持，過河拆橋，惟利是圖，就是摩天大廈也會崩塌。在戰(zhàn)場上我們既不要小看團結一心的螞蟻兵團，也無須畏懼虎頭蛇尾的充氣大象。如果沒有誠信，只有噱頭，沒有商譽，只有狡詐，出再高的薪資，吆喝的再眩目響亮，精英團隊也不會自投羅網(wǎng)，也自然成就不了偉大的產(chǎn)品。

3．  廣藥有沒有機會？

機會從來不是上天給的，要看自己的創(chuàng)造與把握。如果對方猥褻糾纏，自己也失態(tài)震怒，就不是高手，那樣會敗壞自己的形象，更中了對手的下懷。營銷沒有捷徑，也只垂青于平時的訓練有素和戰(zhàn)時的有勇有謀，企業(yè)的品行是第一位的，營銷功夫可以提升。勇于正視自己的不足，不斷彌補差距，才能最終有一天用實力降服市場，讓所有人敬佩。

   以上代表個人觀點，與各企業(yè)無關。