[案例] 曾經(jīng)的四足鼎立

在某地級(jí)市的4家醫(yī)藥商業(yè)公司中，3家是從原國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)公司中分化出來的，另外一家由個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶注冊(cè)發(fā)展起來。世紀(jì)交替的那些年，這些公司的掌門人都是因?yàn)閷?duì)我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)市場(chǎng)化的明晰憧憬，而選擇了發(fā)展醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略道路。

一路走來，從掛靠到獨(dú)立，從擴(kuò)張到兼并，至2006年前后，這個(gè)原來擁有十余家醫(yī)藥商業(yè)公司的地區(qū)，逐步聚合成為現(xiàn)在四大家族鼎立的狀態(tài)，為方圓百公里區(qū)域的大小醫(yī)院、藥店診所，進(jìn)行著醫(yī)藥商業(yè)流通有關(guān)的服務(wù)，并且逐步形成了各自的經(jīng)營(yíng)特色和風(fēng)格。

其中，甲公司牢牢占據(jù)著當(dāng)?shù)乜h級(jí)以上醫(yī)院的60%市場(chǎng)；乙公司的單體店和私人診所業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起；丙公司專門針對(duì)連鎖零售業(yè)務(wù)；而丁公司一方面在做以藥材飲片為特色的藥品流通業(yè)務(wù)，另一方面致力于零售連鎖店的開辦，旗下有上百家零售藥房，在當(dāng)?shù)叵碛休^高的信任度。

雖然從省城和周邊城市延伸而來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)瓜分當(dāng)?shù)夭糠謽I(yè)務(wù)，但由于這4家商業(yè)公司是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步發(fā)展而來的，更加注重服務(wù)質(zhì)量，分別在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中享有很高的聲望。

[分析] 十字路口的困惑

近5年來，受政策的影響，這四大醫(yī)藥商業(yè)公司對(duì)未來的發(fā)展信心發(fā)生了動(dòng)搖。幾乎沒有一家能夠?qū)π袠I(yè)趨勢(shì)做出清楚的判斷。

首先是地方的招投標(biāo)政策。過去，是由地方市衛(wèi)生局牽頭進(jìn)行當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品配送遴選工作，這4家公司當(dāng)中的3家均有機(jī)會(huì)獲得資格。但自2008年以來，公立醫(yī)院藥品采購(gòu)配送的招投標(biāo)工作收歸省級(jí)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一進(jìn)行，并對(duì)商業(yè)配送公司從硬件、軟件到規(guī)模方面都提升了標(biāo)準(zhǔn)，這4家公司便統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。

而所有省級(jí)中標(biāo)配送的公司均沒有能力將產(chǎn)品配送到該地區(qū)比較偏遠(yuǎn)的地帶，于是，紛紛找這4家公司洽談聯(lián)合配送和并購(gòu)問題。能做的不讓做了，做不來的擁有了機(jī)會(huì)，這讓4家公司大惑不解。

恰好國(guó)家醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃的發(fā)布，明確了國(guó)家關(guān)于醫(yī)藥流通的行業(yè)大方向，預(yù)期在若干年打造若干千億元規(guī)模級(jí)的醫(yī)藥流通巨頭，走集約化、統(tǒng)一化發(fā)展道路。這是打擊4家醫(yī)藥商業(yè)公司經(jīng)營(yíng)信心的又一重要方面。四家公司都明白，很顯然，自己已經(jīng)成為國(guó)家大方向的編外草頭軍，幾乎是斷了糧草沒有耕地的草頭軍。

好在第三終端市場(chǎng)還有機(jī)會(huì)，于是，這4家公司的經(jīng)營(yíng)特色從2010年開始逐步趨同，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭被大大限制。當(dāng)初從區(qū)域市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的商業(yè)理想，以及積極打造有競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)模式的進(jìn)取精神到這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為如何度過難關(guān)，得以活命的現(xiàn)實(shí)命題。

大商業(yè)公司缺乏地方的商業(yè)基礎(chǔ)，接管縱深領(lǐng)域的商業(yè)配送不論是能力上還是成本上，都不是短期可以解決的問題。省級(jí)招投標(biāo)體系在實(shí)施1年后，做出了調(diào)整和妥協(xié)，這4家商業(yè)中的兩家，在公立醫(yī)院配送業(yè)務(wù)中又贏得了訂單。

但有業(yè)務(wù)并不代表有希望。2011年一家大型國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)公司以令甲公司滿意的價(jià)格，成功實(shí)現(xiàn)了70%股權(quán)的并購(gòu)。至此，已經(jīng)消失了近10年的國(guó)有醫(yī)藥公司再次在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)。甲公司老板在私下場(chǎng)合談起被并購(gòu)事件時(shí)有酸楚之情，盡管獲得了不錯(cuò)的現(xiàn)金回報(bào)，但錢不是他所期望的，從此，商業(yè)王國(guó)的夢(mèng)想宣告終結(jié)。

甲公司的被并購(gòu)對(duì)另外3家公司來說是第三塊打擊信心的板磚。不僅僅因?yàn)槠浔澈簖嫶蟮纳虡I(yè)背景，而是其大手筆的經(jīng)營(yíng)方式。并購(gòu)之初，甲商業(yè)公司一改以往和醫(yī)院博弈的風(fēng)格，不再對(duì)價(jià)格和回款等問題斤斤計(jì)較，而是告訴醫(yī)院：“我公司有極豐富的現(xiàn)金流，醫(yī)院可以不必急于回款，只要將定單給我們，我們要業(yè)績(jī)”。

如此的大手筆，令其他幾家公司無法應(yīng)付。不僅訂單下降，而且，回款周期延長(zhǎng)，以前各家公司多年形成的對(duì)醫(yī)院博弈的默守規(guī)則一下子被打破。在絕望的叢林中再遇到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，除了那家開展零售連鎖業(yè)務(wù)的公司，其他公司如坐針氈。

行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是企業(yè)必須思考的問題。沒有對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的大致判斷，企業(yè)就不知道該為未來做哪些準(zhǔn)備，4家商業(yè)公司曾經(jīng)有明確的戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)大的理想，并且在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面積極改進(jìn)，通過自身效率與質(zhì)量的提升，逐步形成鮮明的品牌形象，在競(jìng)爭(zhēng)中以強(qiáng)者的姿態(tài)在區(qū)域市場(chǎng)占穩(wěn)了腳跟，并且，以強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望去開拓自己的理想。

然而，如今，政策的大手還在探索、試驗(yàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在劇烈地變化，這些充滿理想的中小醫(yī)藥商業(yè)忽然成為覆巢之卵，被困于藥品流通的十字路口。