實(shí)踐篇

目前國(guó)內(nèi)尚缺乏“批零一體化”的成功范本，雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一模式的價(jià)值，但并未將其作為一種新型商業(yè)模式進(jìn)行運(yùn)作，而僅有部分業(yè)務(wù)上的整合，即停留在批零兼營(yíng)層面。批零兼營(yíng)亦有多種類型，能否從批零兼營(yíng)走向批零一體化，一方面取決于高層的戰(zhàn)略決策，一方面也取決于企業(yè)現(xiàn)有的資源配置，即哪種類型更有走向“批零一體化”的機(jī)會(huì)？

考察現(xiàn)有批零兼營(yíng)企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，批發(fā)和零售板塊的關(guān)系一般遵從以下三種方式：批發(fā)部門主要服務(wù)于企業(yè)的零售部門，成為專屬供應(yīng)商；批發(fā)部門和零售部門相互獨(dú)立，擁有各自的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程和人員；批發(fā)部門在服務(wù)外部客戶時(shí)有一定的獨(dú)立性，但是會(huì)把本公司的零售部門作為主要客戶。

專屬供應(yīng)型：批發(fā)部門主要負(fù)責(zé)開發(fā)和提供零售部門所需的業(yè)務(wù)，而從外部客戶那里獲得的收入屬于額外收入。批發(fā)部門也可以為其它客戶提供服務(wù)，但是對(duì)內(nèi)服務(wù)具有較高的優(yōu)先級(jí)。批發(fā)部門對(duì)外提供服務(wù)可提高網(wǎng)絡(luò)利用率，降低為內(nèi)部零售部門提供服務(wù)的邊際成本。該方式對(duì)于零售部門非常有利，批發(fā)部門則不可能在公司內(nèi)部獲得較高的地位，它對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的開拓完全服從于零售部門的需要。

相互獨(dú)立型：批發(fā)與零售兩個(gè)板塊是完全獨(dú)立的實(shí)體，分別開發(fā)屬于自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，不會(huì)互相制約和影響。它們獨(dú)立地面向客戶，也不會(huì)在產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)和人員方面有任何共享。經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析顯示，結(jié)構(gòu)上的分離不僅會(huì)帶來(lái)巨大的轉(zhuǎn)換成本，而且不利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。雖然分離促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加公平，但是新的公司也失去了從原有公司獲得網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)的機(jī)會(huì)。

主要客戶型：這是以上兩種方法的折中。在這一方式下，批發(fā)部門在提供業(yè)務(wù)給內(nèi)部零售部門時(shí)必須服從與外部競(jìng)爭(zhēng)者同樣的條款，零售部門不能干預(yù)批發(fā)部門服務(wù)外部客戶，也不能影響它向外部客戶開發(fā)和提供產(chǎn)品，甚至某些時(shí)候這兩個(gè)部門還存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。當(dāng)然，批發(fā)部門的大部門生意來(lái)自于內(nèi)部的零售部門。在必要的時(shí)候，批發(fā)部門會(huì)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及零售部門合作，以開發(fā)某些業(yè)務(wù)。該方式使得競(jìng)爭(zhēng)更加充分，有利于鼓勵(lì)創(chuàng)新和提高效率。

在上述三種方式的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步總結(jié)出三種目前行業(yè)內(nèi)的通行模式，即：扮演代理商角色的批發(fā)公司與零售進(jìn)行“戰(zhàn)略合作”、同一投資人旗下的傳統(tǒng)商業(yè)調(diào)撥公司與零售板塊保持“獨(dú)立地統(tǒng)一”，以及附庸關(guān)系下的批零兼營(yíng)——包括零售依附于批發(fā)和批發(fā)依附于零售。