隨著醫(yī)藥市場大環(huán)境的調(diào)控，更多的商業(yè)企業(yè)利潤持續(xù)下滑，微利時代的到來讓商業(yè)企業(yè)感到窒息，更多的瓶頸也在制約著商業(yè)的發(fā)展。盡管如此，諸多企業(yè)在逆境中生存下來，有人說商場就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場，如果企業(yè)反思一下，曾經(jīng)的硝煙究竟能為其帶來多少好處，與其在彌漫的硝煙中掙扎，不如尋米下鍋，尋找突圍之道，之后看到的是裊裊炊煙，何嘗不是一種生存之路。

另覓蹊徑求突圍

當前我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、費用高、利潤低。在市場中挺立的大公司寥寥無幾，那么多小企業(yè)如何生存？

A商業(yè)企業(yè)坐落在某市火車站附近，即使當?shù)氐慕K端客戶也不從此處購貨，但該企業(yè)自有生存之道，在全省有近百家連鎖藥店，多數(shù)藥店生意紅火。A商業(yè)企業(yè)80%的利潤來自藥店收益。多年前的A企業(yè)卻不如此，生意冷清，與醫(yī)藥企業(yè)洽談能力差，無調(diào)配能力，無法掌控終端，幾近倒閉，后來在新任經(jīng)理的操作下開了多家連鎖藥店，結果生意越來越好。該企業(yè)盡管與同行藥店存在競爭，但避開了商業(yè)之間的競爭，另辟新徑突圍贏得了自己的天地。

諸多商業(yè)企業(yè)以擅長“流通”著稱，相互調(diào)撥產(chǎn)品，組織自己的營銷隊伍開發(fā)終端客戶。然而，B商業(yè)企業(yè)卻不然，盡管全國代理或者省代理了不少產(chǎn)品，卻從不跑終端客戶，而是采取了如同醫(yī)藥企業(yè)一樣的“招商”模式，尋找縣區(qū)代理人，此模式為該商業(yè)節(jié)約了“費用”：一是不用自己生產(chǎn)產(chǎn)品，二是“大包”模式也為自己節(jié)約了資源。該商業(yè)的“代理”模式獨出心裁，突圍成功。

我們會發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：如果某小區(qū)有家開張的包子鋪火了，很快就有好幾家包子鋪拔地而起。我們稱之為“跟風”，跟風者有自己的邏輯和道理，但硝煙不及炊煙，選擇自己合身的衣服才得體，才撐門面。

同時，醫(yī)藥商業(yè)必須具備應對市場多變的能力，對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，構建快捷、高效、完善的銷售網(wǎng)絡很重要。然而，制約商業(yè)發(fā)展的卻是物流、倉儲、人才等因素。如果商業(yè)企業(yè)“突圍”，沒有堅硬的防火墻，確實不是易事。諸多商業(yè)企業(yè)的資源處于一種零散狀態(tài)，無法有效組合起來：人員流動頻繁，無法聚焦人才；物流費用不斷攀升，沒有找到更佳的配送途徑；內(nèi)部管理機制松散，尋求不到高效的作業(yè)機制。而這些都需要商業(yè)企業(yè)進行構建，只有構筑了“防火墻”，才有更多的機會突圍。

剪子包袱錘的游戲

近幾年，醫(yī)藥商業(yè)不得不面臨更多的選擇，諸如“基藥”的配送問題、抗生素在醫(yī)院的限用等都會影響到醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。而商業(yè)企業(yè)與制藥企業(yè)的合作更有點像“剪子包袱錘”的意味，隨著局勢的變化，雙方總有占主動或者處于被動的時刻。而商業(yè)企業(yè)如果過多地關注制藥企業(yè)未必是好事，商業(yè)企業(yè)更應該把精力放在如何操作市場上，與終端客戶的合作何嘗不是一場游戲？

C商業(yè)公司是幾年前開始著手改革，對終端客戶采取了“會員制積分”制度，由于C商業(yè)擁有自己的終端隊伍，采取的是“上山下鄉(xiāng)”送貨模式，哪怕偏遠的村莊藥店要貨也會及時送貨到門，加上會員制積分吸引了諸多終端客戶訂貨。C商業(yè)公司人性化服務最終贏得了終端市場。然而，C商業(yè)公司的知名度低，無法與大公司抗衡。曾經(jīng)有段時間外地某知名公司闖入本地市場，C商業(yè)接連遭受打擊：先是兩家制藥企業(yè)終止了合作，選擇了某知名公司配送高端市場的新藥產(chǎn)品，隨后一些終端客戶被大公司搶奪。而C商業(yè)公司不急不惱，只是堅守，隨后加大服務力度，在產(chǎn)品價格上進行微調(diào)，僅僅半年時間，C商業(yè)公司逐漸贏回了市場。究其原因，該商業(yè)企業(yè)的負責人言：競爭沒有那么復雜，無非就是剪子包袱錘的較量，只要按規(guī)則出牌，按常理做市場，靠人性化服務就能贏得市場。